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会员注册几天前，一位外企主管向笔者抱怨：她手下有三位员工长期负责一些琐碎事物，为了更多的激励他们工作，并且使其有成长的空间，决定将其分管的工作对调，以进行“职务丰富化”。她希望次举能大大提高工作积极性，并且为今后挑选接班人做准备。但是，出乎她意料的事情发生了，居然大家都不愿意进行工作掉换，宁愿在原来的位置上重复每天发邀请函这一类枯燥的工作。
“我真的是想不通，他们难道就不明白我的这番苦心?”
“这些你想让他们对调的工作是不是在权限、范围上差不多，但是工作内容不一样，就像是往餐桌上摆盘子和摆刀叉的分工你掉换了一下，你还是那个检查盘子刀叉有没有摆好的人?”
“是阿，可是他们如果永远只摆自己那一点，今后怎么能成长为能够检查别人盘子和刀叉的人?”
以上的事例，正是反映了我们的管理人员在对待员工职务丰富化过错中常见的一种错误：把那些原本就需要丰富化的工作重新在员工中组合分配，等于用一个零代替另外一个零。
在运用职务丰富化的手段，提高员工积极性与自主性的过程中，管理人员常常只是成功的将职务分解，但并没用在他们熟悉的工作中为他们创造真正成长的机会。因此，只是完成了水平的职务“扩大化”，并非真正意义上垂直的职务“丰富化”，甚至是增加了工作的无意义性。
真正的职务“丰富化”不仅包含水平扩大，更重要的是将责任、成就、承认、学习与发展等激励因素通过垂直扩大的方式加入新的工作中。这是我们进行工作设计和丰富化过程中必须注意的。
四个错误
可以用以下四个公式来总结我们在试图用工作丰富化来激励员工的过程中犯下的错误：
1、零加上零
增加毫无意义的日常办公室工作，这等于零加上零，例如在前台的工作中加上原本没有的预定机票的任务。
2、零减去零
去掉工作中一些困难的，使员工得以轻松完成更多的不那么有挑战性的工作，等于减掉了员工成就和辅导更多责任与发展的希望，例如让一个不能很好进行演讲讲解的研究人员的讲解工作去掉，专门负责案头工作。
3、零乘以零
提高对员工的工作定额要求，发出更高的挑战，但并不对工作方式产生改变，这等于零乘以零，例如将某位记者的每周撰写新闻稿件数量增加120%，并不提供额外的帮助。
4、零代替零
把那些原本就需要丰富化的工作重新在员工中组合分配，等于用一个零代替另外一个零，例如我们上面故事里的那位主管。
让我们回到第一个故事，看看如何改变才可以使这三位下属在垂直方向上扩大职务范围，并且能够达到激励的效果。这三个人的分工是协助办理这个跨国公司人员在境内外的出入手续：发邀请信、办签证，进行数据库录入。我们用下表来表示水平和垂直方向上的职务扩大方法，在激励的原则里实际上包含了对责任、个人成就、内部承认、成长与学习这些激励因素，加入到新的工作分配方式中，从而对员工绩效产生提升，真正达到了激励与成长的目的。
水平扩大(0)
垂直扩大(+)
激励的原则
1、 让三人工作轮换，承担自己以前没用做过的同样级别的事情。
2、 提高对工作完成时限的要求。
3、 一些难于处理的环节集中到主管手中，以提高三人的工作效率。
4、 在三人工作原有工作的基础上再增加一些新的手续办理任务。
垂直扩大(+)
1、 于老员工，工作结果检查的比率降低，以前每道手续都要进行检查，减少为10%抽查，但进行最终结果发生前的控制。
2、 一些主管审批手续被减少，由三位员工直接将部分工作成果递交到需要它们的人手中，并进行跨部门的沟通服务，不再一定要经过主管发放。
3、 每个人独立对自己工作结果负责，不再由主管承担一切责任。
4、 尝试由功能划分转向服务对象划分，由三人分别负责公司一部分人员的手续办理服务，从发邀请函，办签证到录入数据库均由负责的专员一人完成整个流程。
5、 要求下属专员进一步熟悉手续办理过程中的更多深入性的专业问题，减少向相关部门咨询的频度。