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《商界名家》：在国内众多企业中，海尔是为数不多的拥有自己独特文化的企业，那么海尔自己的企业文化和建立学习型组织的观点是怎么融合在一起的？
武克松：海尔文化的最核心的价值观即精神文化，就是创新。并且以海尔人报、海尔新闻、海尔世界传媒为载体，坚持不懈源源不断地向员工灌输海尔文化。报纸每周出版一刊，员工人手一份，海尔新闻每周编辑三期，员工就餐的时间滚动播放。
1998年9月初，集团开展了业务流程再造，部门与部门之间，以市场链为纽带，把过去被人分割的业务链接起来，形成以订单为中心，上下工序和岗位之间互相结合，自动调节运行的业务链，每个流程，每个工序，每个人的收入都来自于自己。为提高中高层管理者的素质，坚持每周六进行培训，在培训课上，张瑞敏提出推进流程再造阶段性的指导性思想，总裁杨岩连进行具体讲解，再与中层经理人一起互动讨论，会后培训的内容，则变成每个经理人下一周的作业。这是我们的人才机制的一部分。
《商界名家》：这方面联想又是怎么做的呢？
乔健：联想建立企业的学习文化的途径较多。联想有多种多样的培训方式，包括专业培训课程、网上培训、EMBA的学习、海外外派学习以及在职辅导等等。但更注重的是在工作中学习，多方拜师。
联想也不断地向自己的客户、竞争对手、合作伙伴学习。拜客户为师，建立起强大的客户体验机制；向竞争对手学习，从惠普学到了很好渠道策略，从戴尔学到了很好的产品直销的方法；向合作伙伴学习，比如Intel公司，不仅仅是联想技术上的战略合作伙伴，也是联想管理上的良师益友，微软教会了联想很多研发的方向和方法。现在，联想还在学习GE和摩托罗拉的“六西格玛”的学习思想。
联想的另一个重要的学习方法就是不断地总结。每个季度、每个月、每个项目、每个会议，甚至每一次小的谈话之后，都要进行总结，而且每个人都要总结。这样坚持了四年之后，联想的市场推广能力、市场推广体系建立得更坚实、稳固。同样的方法世界上许多成功企业都在运用。
《商界名家》：据说在联想的企业文化中，要求每个人在每一天都有进步是吗？
乔健：是的，我们要求各级管理者和每位普通员工，都来做“发动机”，而不仅仅是颗“螺丝钉”。联想的企业文化之一是：90％的学习和10％的创新。在联想，经常会在公司里开展像世界优秀的公司进行分析和学习的研讨会。这几年，联想在产品、研发水平、渠道销售、供应链管理等方面的进步都是在学习的基础上取得的。联想把个人的学习能力作为非常重要的考核指标。这样就在联想里建立起一个非常强的学习的文化。
《商界名家》：圣吉博士，能否最后总结一下，对企业而言，如何尽快完成“学习的革命”，修炼成学习型组织？
圣吉：我总结了企业必须具备的五项修炼的技能。这五项修炼的主要内容是：锻炼系统思考能力、追求自我超越、改善心智模式、开展团队学习、建立共同远景目标。
这五点中，改善心智模式、开展团队学习和锻炼系统思考能力是为了提高应变能力；超越自我和建立共同远景目标是为了提高向心力和创造力。总体而言，五项修炼是一种观念的改变，是一种信念的改变，一种思维方法的改变，也是一种管理方法的改变。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策，所以西方企业家称当今时代为“战略制胜”的时代。