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会员注册因为企业外部环境、企业文化、企业战略的不同，企业在管理上往往体现出不同的特征，这在企业柔性管理领域尤为明显。那么在管理柔性最为突出的知识管理领域，微软、IBM和惠普这3位IT企业巨子又分别有哪些特征呢?
早在20世纪80年代，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter M.Senge)为代表的学者，开始致力于学习型组织的研究。以此为起点，屈指算来，知识管理也已经走过了20多年的漫长历程。虽然随着知识管理理论在实践中不断升华，同时IT技术的导入又大大提升了知识管理的可操作性，但知识管理由于其特殊的柔性，一直无法得到大面积的成功推广。
为解读知识管理的成功密码，《IT时代周刊》的记者选取了微软、IBM和惠普这3个在知识管理领域享有盛名的企业进行了综合比较和深入的分析，记者发现：这3个企业的成功之处，在于其知识管理的个性，在于其知识管理体系的打造是深深植根于其企业文化和企业战略环境的。
微软知识管理：留住富翁的手段
人是企业之魂，在知识员工比例占绝大多数的IT企业，就更为凸显。“如何留住优秀的员工”已经是众多IT企业关注的问题所在。在这一点上，微软就交上了一份令人满意的答卷：在平均员工流动率高达25~35%的IT界，微软的员工流动率却只有7%左右，而且随着员工层次的升高和资历的增加，流动率呈快速下降趋势。
许多人把此归功于微软的“金手铐”——期权制。但在微软早有不少人已是身家百万的富豪，单纯的金钱已经不能对他们产生激励作用，但他们依然起早贪黑的在微软日夜奋战。是什么让他们维持着这种强烈的工作热情呢?微软的知识管理就是其中重要的幕后功臣之一：
马斯诺需求层次理论指出，当人满足了较低层次的需求(如生存需求、安全需求等)之后，就会转而追求更高层次的需求(如自我实现)。微软深谙此道，因此在微软的知识管理构架里有重要的一条：配备充足的时间、人力资源，帮助专家们将他们的构想变成现实。事实证明，微软此举甚为有效。一位不愿具名的微软研发部专家曾向记者透露：“我之所以从其它的公司再次回到微软，看重的就是微软的知识环境。它给我一个最好的平台能实现自己的想法，这个平台的魅力是无可抗拒的，是值我放弃一些现实的利益来换取的。”
天才喜欢创造，微软鼓励创造的知识环境就正好迎合了这些天才员工的内心需求。微软不但给员工提供最好的隐性知识显性化的知识挖掘平台，甚至在知识索引上，微软同样鼓励员工进行创新——通过微软的Tahoe的分类助理，微软的员工可以按自己的思维习惯输入分类样本，到达一定数量，Tahoe就能模拟出分类的规则，然后对其它知识进行分类。一个新的知识索引规则就此诞生。
天才喜欢与天才在一起，为此微软构建了世界最大的知识群落组，这些知识群落的范围广泛覆盖从技术到市场的一切知识领域。同时，为了促使这些知识群落的有效运作，微软还在人力资源的配置上制定了一系列的保证：知识群落的负责人必须是专职的;每一个专项专家每月必须花上3天时间去参与知识群落中去;专项专家与群落会员的比例要维持在1：250。在这样的知识环境下，微软的员工可以轻易地找到与自己有同样知识偏好的同事，与之畅快地交流，而且还会有充足的专家资源帮忙解决难题和进行知识导向。这就使员工产生强烈的聚类心理和归属感。时间越长感情就越深厚，离开微软的机率也就越小。
要产生自我价值认同，就必须清楚自己创造的知识所产生的价值。为了有效的评估知识的价值，微软的知识管理体系里又建立了一个名为KVA(KM Value Assessment)的评估体系。通过该体系的评估，每一位“知识贡献者”都可以清楚看到自己的贡献在整个体系里的价值——促进了哪些下游知识的形成，成为哪位部门的研发参考资料，成为哪个终端产品的功能模块……
通过以上种种方式，微软不但把知识管理的一般价值发挥的淋漓尽致，更进一步利用其独特的知识环境打造了另一副铐住其众多富翁员工的“金手铐”。
IBM知识管理：为“整合”战略服务
20年前，刚入主IBM的郭士纳发现：IBM只是一个名义上的巨人，IBM虽然有着30万的员工，有着业内最长最广的产品线，但在实际操作上，IBM却各自为政——各部门各地域的IBM分部自己制定宣传策略，各产品部门的营销人员各自拜访同一个客户，各研发部门自已开发自己需要的产品……。郭士纳深信，这种割裂的宣传形式、业务形态、开发形式，是IBM最大的致命伤。于是郭士纳大夫为IBM开出了一张两字药方——整合。