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a医药集团股份有限公司始建于20世纪80年代，是全国重点的医药生产企业。随着业务的不断发展，a公司的营销网络覆盖全国，并与商业主渠道和数千家医院建立了稳定、良好的关系。同时，a公司很注重信息化的建设，先后上了erp、crm等多套系统，现代化的管理给企业带来了良好的效益。
可是，a公司主管信息化工作的副总裁李兴还是遇到了难题。
以新药的报批为例，其过程可以分成几个步骤：市场部门根据市场需要或者科研部门根据研发成果提出新药申请;公司的新药委员会如果认为此新药有价值，就要求研发部门进行研发;新药研发成功之后，市场部门还要做三期的临床试验;根据患者临床试验所出现的问题，科研部门予以解决之后，新药就可以进入批量生产阶段。只有在批量生产成功之后，公司才会将此新药报批。
这一过程往往需要9个月甚至更多的时间才能完成。a公司并没有将报批的流程固定下来，由于没有规范的流程，时间上也没有一定的限制。这样根本没有办法去跟踪，信息出现了滞后的现象。a公司曾经先后有两种新药去报批，竟然因同一原因使报批时间延迟。李兴说，如果这两个新药的项目经理能共享一下有借鉴意义的资料，完全可以避免这种情况的发生。
而且李兴认为，由于a公司的营销成本较高，如果要提高利润率，必须要降低运营成本。要充分利用以前的知识积累，减少重复劳动，提高效率。如果所有的销售代表及所属企业都能随时随地访问到自己需要的知识、信息和专家资源，a公司就可以在成本最优的条件下支持销售业务。
从2003年年末开始，在李兴的建议下，a公司开始推行知识管理，并已经取得了一定的成效。新药的报批时间从过去的9个月缩短到了现在的3个月。李兴说，现在公司要求很多信息必须公开，这样大家就可以互相借鉴好的经验和知识了。
没想到，知识管理的推行还是遇到了很大的阻力。尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目的、或基于工作流程的、或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。很多员工认为，贡献自己的知识将意味着个人价值的贬值。
李兴现在也感到很焦虑，如果员工不将自己最新最有用的知识贡献出来的话，沉淀下来的公司知识库只能是个鸡肋，知识管理终将成为一句空话。该怎么办呢?
点评：蓝凌管理咨询支持系统有限公司 专家顾问 吴庆海
从该案例中我们可以看到：
首先，a公司导入知识管理后，新药的报批时间从过去的9个月缩短到了现在的3个月，已经是一项了不起的成效了，这说明通过加强知识共享、克服了过去由于信息不对称而产生的工作障碍，在某些点有可能见效显著。
其次，a公司建立了包括各种基于项目的、或基于工作流程的、或基于业务的虚拟社区的多种渠道和方式，可见在工具和手段方面，a公司已经具备了很好的基础条件。
但是a公司还是碰到员工不愿意共享知识的问题，这个问题实际上是许多导入知识管理后的企业普遍面临的一种挑战：花费不菲、苦心建立的功能强大的知识管理系统已经跑起来了，配套的知识管理的考核和激励制度也已经发布，知识管理的培训和宣传已经狂轰乱炸了一通……多种“法宝”用尽，可是经过一段时间后，发现一切似乎又回到了老样子。大家还是按照以往的习惯做事、知识库里原来想像中汗牛充栋的知识似乎只是一种梦境，其中可怜的几篇知识干巴巴的，这还是各个部门为了应付差事、或者碍于情面象征性地走走形式而放上去的。