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每个人表面上都支持“知识共享”，可是现实情况却强差人意。为什么会存在这种情况呢?大家为什么不愿意共享他们所知道的东西呢?如何让员工产生依赖性并让共享知识成为一种习惯呢?
我们总结过一个模型叫“知识共享心理障碍金字塔”，初期的知识管理导入一般可以解决员工“不知道”层面的心理障碍以及“不能够”层面的心理障碍，但是要打破“不愿意”层面的心理障碍，是需要时间的打磨，要看企业的核心价值观是否真正鼓励大家共享知识，这将涉及企业文化层面的东西。冰冻三尺，非一日之寒。
大家都知道无论是修炼瑜伽，还是器械健身，身体初期都会有一个不适应的时期，必须紧牙关迈过这个“高原期”，才能体会后面运动带来我们的快乐;企业这个时候也到了一个坎，必须坚持不懈、持之以恒，通过系统的解决方案来全面改变员工“不愿意”层面的心理障碍。这是一种变革管理，对于员工而言有时候我们也称之为“员工转变促成”。
进行员工的转变促成有系统的解决方案，但是尤其需要关注如下几个点：
1.奖励和提拔那些愿意学习、教导以及共享知识的人
在中国人传统观念中，有一种思想根深蒂固——知识就是权力!读书读好了可以升官发财;猫教老虎时因为没有传授爬树而最终得以保住小命;教徒弟时师傅也大多学会“留一手”以防“教会徒弟，饿死师傅”。现代的企业也同样存在这个问题，尽管每个人都认识到在企业中分享知识是有益的，但是每个人还是担心如果贡献出自己的核心知识，自己的价值就没有了。
因此，必须找到一个能够加强知识共享的管理办法，奖励和提拔那些愿意学习、教导以及共享知识的人。并且惩罚那些不愿意这样做的人。企业要从多个方面来思考这个问题，例如知识贡献是否与绩效挂钩?能否定期公开知识贡献排名?对知识贡献大的物质奖励能否说到做到?有没有类似“知识署名制”这样的精神激励措施?员工的职业发展是否与知识相依托?
在麦肯锡等咨询公司里，需要把自己知道的东西告诉同事，写出来，帮助其他人或教新员工，能使这些知识发挥杠杆作用，这样就能建立起你作为世界级的思想领导人的声誉，也能得到晋升。
2.结合日常工作及业务流程来加强知识固化和共享机制
我们可以看到，如果将日常的工作平台(特别是oa办公平台)与一些业务流程(例如项目管理流程)相结合，知识管理更多地做为一种背后的管理支撑无处不在，那样就不会担心知识管理后期的推动和应用了。
例如有的公司在合同审批时必须要看到给客户的建议书、合同正文、工作范围说明书sow、报价等知识文档，如果没有则审批者可以驳回。同时在此流程上还会附加签约规范、报价工具、合同范本等指导书和模板，这样通过合同审批流程的启动，就将需要的知识和输出的知识都串联了起来。大家首先感觉到的是做工作，而非进行知识管理，但其实在此过程中，其实已经是在管理知识了。
所以好的技术平台能够帮助固化流程和知识，建立一个合理的“知识漏斗”机制，让工作过程中的知识通过技术工具都能够沉淀在一个大平台上。