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● 两重天的现实背后是不同的观念
贴牌生产是跨入了人头涌动的宽门，而自主品牌则是进入了一般人不敢企及的窄门。贴牌生产起步容易，订单有了，劳工原料后续给，不用投入很多，开张就能赚钱进来。赚钱就是抠出来的。
跨入窄门的任正非起步却要难得多。他走上了一条艰苦卓绝的创业之路，也走上了一条广结战略同盟的间接路线战略之路。靠20多年的积累，跻身世界建设巨子。华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。华为的利器，就是创造了一个无边界的整体解决集合器。华为固守通讯设备供应商，不从事通讯运营。但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细根末稍。为客户创造价值，是华为神话得以延续的主要手段。
● 观念的背后是企业思维
郭台铭代表了一种苍狼文化，这种苍狼式经营模式的特点就是，一片片草地排着吃，吃光了一块草地就换另一块。狼群围歼黄羊不惜牺牲草地，让黄羊吃得走不动然后出击。一个地方吃完，就到另一个地方。
而任正非代表了一种以技术为本的价值创新文化。通讯行业的一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发。现在一年投入的研发费用高达70亿元人民币。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球;一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户;一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是对行业本质的深刻认识，形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。
● 企业思维背后是精神
经过去年“血汗工厂”事件的报道和渲染，我们已经领略了郭台铭如何对待“血汗工厂”的工人、财经记者一级媒体。郭台铭在给政府正常付款上的盛气凌人，再一次宣示了如下的心理：做大了，就是救世主，不论是怎么起家的!不论在起家的过程中，是浪费了多少资源或是亏待了多少人。这种方式是把市场做大了，可也成了空心的，没有经久的竞争力。
而任正非则不一样。任正非搞以技术为本的价值创新，可不是有了很多钱以后才搞。当年任正非从南油出来创业时，可谓艰苦。这个孝子把老爹老娘弟妹都接到了深圳，一家人挤在简易房内，老娘去菜市场买死鱼和收档菜。月收入2万元，就能拿出1万元去搞研发。这种痴迷与忘我，演化成现在的华为精神。任正非警醒着事物昙花一现的本质，警惕不能两次踏入同一条河流。在国内电子百强中华为已经盘踞技术创新的第一把交椅，可是任正非却坚持说华为还没有一项原创技术，依然保持一种刻骨铭心的自觉。品牌后面的精神，任正非达到了一个令人肃然起敬的高度。
从现实，到观念，到思维，再到精神，这是企业家文化的几个重要节点。有些公司起点很高，规模很大，可就是创立不下世界级的品牌。而有些公司初看上去其貌不扬，却经过几十年地下开掘工作，而一跃成为世界级的品牌。不同品牌精神路径的决定因素，正是我们这里探讨的品牌背后的企业家文化。
世界级品牌需要一种彻底的自觉
对世界级品牌背后企业家文化的考察，给我们提供了一种独特的视角。借用过这种视角，我发现了一个值得关注的现象：形式上的全球化与精神层面的自我固化，正在成为制约一些实现了全球化经营的中国公司进一步发展的障碍。而令人不可思议的是，这些障碍并没有进入企业家与观察家们的视野。
由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。可是并购IBM PC两年过去了，联想整合IBM PC的进展，却并不尽如人意。收购IBM PC后，美国业务由2005年的盈利转到2006年前三季度的亏损，销售收入、盈利能力与市场份额全线下滑。除大中国和印度以外的市场，均出现了负增长和亏损。反思两年来联想的作为，至少在两个重要的节点上，很有点南辕北辙的味道。一是关于在全球复制联想业务模式问题，二是公司治理的私企化问题。
● 自以为是的业务模式
所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P(产品、价格、渠道和促销)资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。
在联想的2006年年终总结中和杨元庆的一系列答记者问和演讲中，都把双业务模式尤其是交易型业务模式说成是联想的核心竞争力。对此有所担心的不只是我，还有联想的高管。比如，首席财务官马雪征，看上去就忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。供应链问题使联想很被动：我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。主管供应链的刘军也是特别难熬：戴尔的制造基地周围是一大堆核心供应商，戴尔因此可以做到零库存，而联想却要全球分散去采购，加大了成本还降不下库存。断货时常发生，因此让联想的主管们纷纷抢元件囤积，这就更增加了供应链的危机。