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如何管理品牌资产?
经理们为了让公司短期内获利常常面临很大的压力，有时不得不牺牲公司的其他资产如品牌。短期市场活动可以立即见效(如促销)，但理解品牌资产与公司长期运营情况之间的联系是非常重要的，所以应该证明建立品牌资产管理的活动是有根据的，是值得的。
企业总是希望建立有别于竞争对手的不可替代的优势。这种竞争优势一般划为三个方面：一是成本优势;二是产品和服务的差异化优势;三是品牌优势。如果一个企业这三个优势一个也没有，它就不可能生存下去。我们的企业要形成成本优势相对是比较容易的;要做到产品和服务的差异化优势就需要很好的组织能力、运营机制、财务能力、技术手段和后勤能力，以保证服务顾客资源及其需求;对我们来说，最难的是做到品牌优势。
与国际性品牌巨头相比，中国零售企业及其供应商还存在四大差距：首先，是企业的创新、产品开发、设计和相应的质量控制，这点国外企业做的非常优秀，宝洁、沃尔玛就直接管理到了供应链上运营商品的每一个质量细节，中国企业相对落后;其次，国外企业的人力成本比较高，所以逼迫自己不断优化流程，使流程更有效率、更加完善的运行，国外零售巨头是将软件作为企业的“软资产”进行投资的，是企业的关键核心竞争力，而中国企业的人力成本并不高，在这方面没有这么大的压力感，完全做到内部流程优化有相当的困难，而软件投入更是吝啬，软件价值被严重低估，这和国外零售企业形成了鲜明对比;第三，是技能方面的差异，尤其是财务能力、运营成本控制等方面的问题，体现在企业的管理系统、内控系统、企业的资本运作方面缺乏战略规划和投入;第四，培训和个人发展方面，中国企业和国外企业相比，公司在员工个人发展和技能提高方面的投资、培训方面比较少，国外品牌企业比较好，更愿意在员工身上多花一些成本，把对人力资源的投入当作品牌资产管理的根本措施，让员工成就品牌，其产出自然可观。这也是品牌资产管理的主体内容。
在与宝洁公司的多年合作中，我们学习到了品牌资产管理的要领。
宝洁公司于1931年就创建了品牌管理系统。品牌支配是宝洁公司的重要原则之一。
宝洁公司营销管理的一个核心内容就是品牌经理制度。品牌经理被授予营销的任务。品牌经理就象轮子的中心，资源的汇集与人力的运用构成一个类似轮辐的图案，“纲举目张，保护产品上市的品牌实现”，其中包括产品开发、包装设计、市场研究、业务拓展、促销规划、零售业务支援以及其他种种的部门。
宝洁公司强调量及市场占有率，而非获利率。因为支配市场及量大的品牌终将成为获利最佳的品牌。宝洁的成功在于他成功的保障了品牌资产的溢价价格能力。
在宝洁公司，什么是对的，比谁是对的重要得多。事实、真相、逻辑比任何个人拥有更高的权威。宝洁公司认为一个真正的产品优势，即使是很细微的，也会决定谁是市场赢家或输家。而产品优势是无法用营销包装的，产品本身的优势反而可为营销带来高杠杆效益，可将品牌特性和产品效益传达给消费者。品牌本身所提供的真实效益最重要。
而作为新兴的中国现代零售企业及其供应商，我们不仅要学习国内外先进的技术，更要学习先进的管理经验和知识，积极树立自己正确的企业价值观。结合我们的实际，不断提升我们的营销和运营管理水平，建立企业更加深厚的核心竞争机制和能力。
零售业是经营品牌的事业。经营品牌的企业应该牢记，必须确保组织的资源集中于发展及保护其品牌。