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编者按：天狗生物的特许制营销渠道的确曾经给天狗带来了快速发展。但随着时间的推移，这种渠道又给天狗的发展造成了种种障碍。另外，天狗的特许经营制在各地名称依然叫某某天狗，比如广州天狗、郑州天狗、扬州天狗等，实际上他们是一种松散的合作制，总部对他们只能宏观调控，无法直接控制，这是资本的规律。
四、天狗公司股份制变革
在天狗公司进行渠道改革的同时，也悄然地开始了其所有制的变更。从98年起，金钝就开始同投资者接洽。广泛接触了香港、澳门、美国、新加坡等国际投资机构、实业家，但困难重重。因为一般机构投资人难以了解天狗的技术，把握不了功能性纺织品的发展前景。后来，经人引荐下，泰国老板洪仲稣加入进来。这个洪老板是做传统纺织行业多年，在东南亚是有名的牛仔裤大王，也认同功能纺织品的前景，并且感觉整个天年团队非常不错。他也很容易接受新的思维，功能纺织是新的学科，不谋而合就合作起来。与珠光集团谈判，从原来的45%到80%，后来到100%买下来。斯时，珠光集团是市政府的全资公司，全资持有天狗股权。就这样，一家集体所有制企业完成了它的私有化。2002年2月10日，“天狗生物”在香港创业板上市。根据香港联交所公布的财务资料，2001年7月到2002年6月，天狗实现零售额2.53亿港元，税后利润为2748万港元，这两个数字较2000年同期分别增加57.36%和86.31%。由于财务的良好表现，天年生物得以在2003年2月10日成功转入主板交易。截至2004年3月31日，天狗生物总股本为6.83亿股，洪仲稣持股1.36亿股，占20.41%;金钝持股1.12亿股，占16.87%。就这样，金钝通过高手段的资本运作方式完成了从一个打工仔到资本家的锐变。以前金钝和他的助手们虽然亲手创造出了天狗公司，几乎可以说，没有金钝就没有天狗。可是别忘了，你攒得越多也是替别人打工，因为人家珠光集团拥有100%的股份。在这种情形下，金钝心理能平衡吗?金钝是聪明的，至少比科龙的潘宁和健力宝的李经纬会玩。前者创立了科龙电器王国而后者也制造了“东方魔水”健力宝集团，可是就是因为产权问题，挪用了所谓的公款，一个被逼出走海外，一个至今还在监狱蹲着呢。在这场资本的博弈中，的确可以说是多赢。珠光集团虽然拥有了天狗100%的股份，但是他们控制不了天狗公司，因为公司离开了金钝们就肯定散了。而且当时的天狗只是一家快倒闭的纺织企业，做梦也不会想到发展势头会这么好，所以能将股份全部出让来套取大量资金，珠光集团也没有什么不满意。而洪仲稣当了天狗公司的第一股东，坐上了天狗公司董事局主席的宝座，虽然花了不少钱，自然也不算输。那个牵线人当了天狗第三大股东，心理也是乐开了花。而金钝和其他天狗创业伙伴从一个打工仔变成资本家，简直可以说是“野鸡撬动了他们家的祖坟”了，狗屎运啊!
五、改变自己历史的第三次营销大忽悠---会议营销
天狗公司改变自己历史的第三次营销创新就是保健品行业有名的会议营销。有文章说，会议营销是这样出现的：1998年，大商场如雨后春笋般冒出，无序扩张，客源分流，直接造成大商场效益下滑，危机逐步被转嫁给厂家，商场扣点和各种促销费用日增，而且拖欠货款日益严重。比较典型的是郑州市场，因为亚细亚挑起商战，几乎造成郑州大商场整体瘫痪，郑州天年100万元货款被拖欠以致流失，造成资金链断裂。当时的局面是卖得越多，被商场积压拖欠的资金越严重。迫于无奈，只好“跳出商场做市场”，“商场做品牌，市场抓效益”，具体说就是逐步摸索出了“走出去到社区搞科普，请进来召开联谊会”，这就是后来被称为会议营销模式的开端。
我承认这也是原因之一，但在中国保健品行业里，最早出现会议营销的确是在1998年，地点也是天狗公司郑州特许商，即“郑州天狗”。但直接的原因还是那次媒体风波，负面影响太大了，在商场里产品卖不出去不说，而且还有许多顾客要求退货。在这样的打击下，“郑州天狗”为了安抚老顾客，在宾馆里召开了一次老顾客恳谈会，最初的用意并不在于销售，现场也本没有货物，也没有文艺表演节目，更没有什么产品介绍模板。当时最主要的目的就是与老顾客沟通，向老顾客们解释危机发生的真相，争取博得老顾客的理解。当时谁也没有想到，那些买过天狗产品的老顾客们非常同情天狗公司的遭遇，纷纷购买天狗产品以表示对天狗公司的同情，一下子就是几万元。后来陆续举办了几次类似的肯谈会，都取得了不俗的销售业绩。消息传到天狗总部，引起了天狗高层的重视，并派专人进行研究探讨，会议营销就这样产生了。
编者按：科特勒所言：“体验营销正是通过让顾客体验产品、确认价值、促成信赖后自动贴近该产品，成为忠诚的客户。”体验营销真正把体验视为有“价值”的商品向顾客销售，这意味着体验能使企业的产品别具一格，为企业树立良好形象，增强消费忠诚度，推动企业流程重组，当然，同时为企业带来巨大的发展空间。