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回顾罗哥在这本书中的遭遇和经历，他所用的解决问题的方法正是老师钟纳教他的约束理论思维流程，也就是利用逻辑的因果关系思考问题的前因后果，画成不同的逻辑图，邀请相关的人来思考和解决问题，并用它来增进沟通，以化解不同想法引起的冲突。例如，罗哥在和儿子商讨是否把新车借给儿子的问题上，就是通过一张“负效应枝条”(Negative Branches)图，以及父子双方心平气和的对话，达到了双赢的结果。在事业上，罗哥运用TP方法，成功地帮助下属企业度过了难关，增大了市场份额，提高了竞争能力。
深入下去
概念结构
可以这样来定义，TOC是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”(Constraint)，通过逐个识别和消除这些“约束”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。图1对这一定义作了形象的演示。
理论核心层：包括TOC关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等;
管理技术层：TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统DBR继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程(Thinking Process，简称TP)，可以广泛地应用于组织、企业甚至个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么?改成什么样子?怎样使改进得以实现?
基础工具层：TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的必备条件和基础工作。在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等;
应用实践层：TOC自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。这些企业通过具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销和销售、项目管理等;
支撑环境层：以TOC为管理思想内涵的管理软件已经在西方国家得到较广泛的应用。软/硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。TOC的概念层次如图2所示。
找出约束
一般地说，在企业整个的业务经营流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业更大程度地增加有效产出或减少库存和运行费，那么它就是一个“约束”。“约束”是一个广义的概念，通常也称作“瓶颈”(Bottleneck)。约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。一般来说，约束可以是三种类型：资源(Resources)、市场(Markets)和法规(Policies)。由于法规自身所具有的强制性，企业对来自资源和市场的约束进行改造的可能性要大得多。
在企业生产环境中，所谓“约束资源”，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非约束资源。为简明起见，本文模拟一个简单的生产流程，假设某产品P的生产流程如图3所示：原材料经机器(或工序)A、B加工成组件，再经机器C组装为成品。
假如P产品的市场需求为每周30个单位，A的生产能力为每周生产35个单位;机器B的能力为每周生产40个单位，机器C的能力为每周生产25个单位。显然，机器C为约束资源。改进的办法也很明确：增加C的生产能力。
如果情况再复杂一些：对P的市场需求为每周28个单位;机器A的生产能力为每周生产15个单位;机器B的能力为每周生产25个单位，机器C的能力为每周生产20个单位。那么，约束在哪里呢?