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案例2：
位於波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待後进成员等，唤醒作爲专家带领其他人的使命感。结果在样板生产线得到了生産性提高30%、不良减少40%的巨大效果。
要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理专案与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极叁与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM也就得不到持续的支援。
TPM广泛的适用性
1 TPM没有行业与部门的限制
○从汽车制造业渗透到所有行业
由於TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车産业、机械、半导体等加工组装産业也迅速推广，1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置産业。全世界到底有多少公司在推行TPM，谁也无法统计，不过从历届TPM世界大会颁奖的公司数量之多可以推测推行TPM公司是相当多的。
○从局部渗透到全面
毋庸置疑，TPM活动是以生産部门爲中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生産以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动。
如果把TPM活动从生産部门拓展到全公司的话，会成爲巨大力量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成爲总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各分公司法人总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员叁与就成爲了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年，5年的中、长期经营计划，因此，TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划爲目标的活动，并非是一个独立的活动。