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看不见的机会
在进入2000年之际，亨利.福特的奇迹对你和你的公司仍有巨大意义，为什么呢?透过那些在高地园创造了历史的那些系统和生产流程，就会发现任何待业，不论是生产咖啡杯、电动割草机，还是起草辩护状、财务报告，都是一条装配线，尽管它可能是隐形的。
员工、原料、成品以及时间表之间的联系未必那么明显。只要学会辨别知识工作(主要是由大脑而不是双手来做的)的各种成份和相互联系，您就可以再现福特用以大幅度提高生产率、竞争力和利润率水平的增效作用。
而且你还可以发明一种新的装配线。推动这种装配线的是一种新的催化剂。正如电导致了亨利.福特的工业装配线一样，体现在越来越先进的计算机上的信息可以用来促成当今生产率的巨大进步。
让我们看一个典型公司的隐形装配线：斯傣特公司(Status Inc.译名)生产高质量的手工皮夹。该公司拥有一座一万平方英尺的一层楼房，其中2/3用于生产和库存，1/3用于管理。这种布局方法，恰恰反映了管理层看待不同员工的业绩和生产率的心理分界。
生产部门是按传统装配线组织生产的。每个工人有一个岗位。由于装配线是有形的，管理层能够重新安排工人，压缩生产环节，或者使之自动化，并设计便于使用的工具，生产率因此提高了12%，使斯傣特公司获得了高于行业平均水平的毛利率。
但在行政区域，情况截然不同。由于公司从未想过应该提高白领工人的生产率，也不知道应当怎么提高，职员因而只是各干各的，相互之间象一座座任务孤岛。
实际上，白领员工跟生产工人一样，也有一条装配线，但由于它是隐形的，所以组织不善，成效往往很低，还难于重新组合。
例如，销售人员通过电话接受零售商预订斯傣特公司各种型号的产品，把订单交给生产部安排生产，再交给财务部门安排信用审查和做帐。销售人员还负责接待顾客投诉，听取建议。
明显的低效率
如果知识工作都很有成效的话，生产就能与承诺的交货吻合，顾客的资格能及时核查，并及时入帐，因而确保公司资金健康流动。客户需求也会转给设计部门以备将来改进设计。
但是，销售部在把订货信息转给生产部时总是拖拖拉拉;财务部核对客户信用时懒懒散散，给客户的很多帐单杂乱无章;研发部则很少学到能产生效益的主意。