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会员注册上海延锋汽车饰件有限公司 (现更名为延锋伟士通汽车饰件系统有限公司)是一家专门生产汽车内饰件的合资公司。自1994年与美国福特公司合资以来，延锋公司的销售收入由当年3亿多元猛增至2001年的27亿元，在上海工业企业中排名第 57位。公司还被上海通用评为“2001年优秀供应商”，获得“JCI全球奥利匹克质量银奖”。之所以在短短时间内取得如此成绩，有效的现场管理便是这一辉煌的根基所在。延锋公司的现场管理系统性强，已形成颇具特色的现场管理体系。
一、以用户满意为导向
延锋公司决策层充分认识到用户导向的重要性，致力于用户满意的宗旨，努力使用户成为整个公司运作的核心。特别是在公司的生产过程中，必须更好地贯彻这个理念。延锋的制造部主要负责管理公司的生产现场，该部就与公司的主要用户上海通用、上海大众等建立了由部长领导、分厂长参加的联合工作组，实现“用户问题的解决是制造部的第一任务”的承诺。
与此同时，延锋公司对内部用户同样重视。公司要求每位员工对其下一工序的员工负责。质量格言、行为准则切实体现在现场活动中：“不接受、不制造、不传递缺陷”、“上下工序是一家，自检互检为大家”。比如计划保障股作为为现场服务的部门，同样要求自己以满足现场的需求为己任。计划保障股的直接用户就是各生产车间。为进一步服务好各车间，这种部门便要求其各组长主动到各生产区域进行访问调查，以切实了解车间的需求，对生产区域提出的问题进行汇总，制定解决问题的方案，同时这些部门制定了用户访问制度，以更好地满足用户——生产车间的要求。
二、以精益生产为原则
精益生产是现阶段我国制造业企业现场管理的一种趋向，这种生产模式带来的效益已在西方许多企业得到验证。尤其在汽车行业领域，丰田公司更是这种模式的起源地。因此，这种管理原则在延锋公司推行是可行的，同时也是必要的。
延锋公司安亭厂(公司下属工厂)的优化布局、物流动态化管理就体现了公司精益生产的原则。长期以来，安亭厂一直为桑塔纳轿车提供配件，当它同时也为通用公司赛欧配套生产时，这里陷入了混乱状态，一线操作工人茫然无措。一时间，在制品大量积压，车间里制成品流动无序，还发生过将半成品、待处理品错发整车厂的事故。面对这些问题，公司创建了《物流作业指导书》以发挥疏通瓶颈梗阻、整合生产秩序的功能。安亭厂根据指导书的规定，在生产区域开展生产试点，完全按照客户要求排产。这样就使工艺布局优化，在制品得到控制，区域内外的物流齐头并进，大大缩短工人的移动距离，从而使产品的周转次数明显减少，达到了精益、高效、降本、优质的预想目标。精益生产理念的引入提高了资金、质量、生产、发运等方面的管理，同时也潜移默化地影响了每一位延锋人，提高了管理水平，使企业的市场竞争力得以加强。