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没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良産品所带来的不利後果不能马上显现出来，因而也不会産生对策。由於有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，於是乎本部门的工作成绩就出来了。
6、设备能力及人员需求的误判：由於库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出(库存越多，越不容易看出来)。人员是否过剩，也无法了解。由於有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生産産品用於补充库存，需要增添设备来保证生産库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
到底爲什麽要有库存量，最大的理由是“怕出问题”──出现故障怎麽办?会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生産呢?於是乎爲了不使影响扩大，库存便成了必要，衆多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱(发现问题、解决问题就是赚钱)的步调自然变慢了。无怪乎丰田生産方式
称库存爲万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。(注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。)
七种浪费之七：制造过多(早)的浪费
上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视爲最大的浪费。
丰田生産方式所强调的是“适时生産”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属於浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生産了150个，这售价却不会是150元，因爲多馀的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从産生，换句话说，多做了是浪费。
而制造过早同样也是浪费，但爲什麽有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢?最大的原因在於他们不明白这是一种浪费，反而以爲多做能提高效率，提早做好能减少産能损失(不做白不做，机器还不是一样停着?)，显然这是一种极大的误解。
认爲制造过多与过早能够提高效率或减少産能的损失，是见树不见林的看法，因爲真利润的産生是从销售而来，而不是效率与産能。爲了看到更多的效率与産能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗?