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因此，丰田生産方式强调，绝不允许制造过多(早)，因爲：
1、它只是提早用掉了费用(材料费、人工费)而已，并不能得到什麽好处。
2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生産周期变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
4、它也会産生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业産生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：
因爲生産能力的增长大於销售能力的增长，没有控制住産量，各工序都在“努力”生産，现场中堆满了自制零部件，各课间爲放置场所争执不休，最後需要部门协调才解决，“零库存”的生産管理思想一文就是在此背景下写出的。在此後的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，産成品制造过多显得更爲可怕，98年初成品库存超多百台的场景仿佛就在眼前：
绿色通道上已开始摆上了産品;産品的转序几乎变得不可能，一台産品要从总装移动到氦检，至少要先後吊装三台産品来腾出空地;産品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生産品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机産品仓库的呼声日益高涨。
造成这种可怕状况的原因是什麽?
营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。
营销部门和生産制造部门间的资讯沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生産，而是按合同交货期生産，爲补充库存而生産。
生産制造部门爲提高效率和设备利用率而成批投入和生産。
这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的産品入库後较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把资讯及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装後才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。