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会员注册一、精益思想及精益生产的产生
精益的思想起源于上世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以越来越少的投入获得越来越多的产出。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”。并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费(寻找零件等)、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。其常用的工具有：单件流、拉动系统(看板)、准时生产(JIT)、价值链管理、TPM(全面生产维护)、SMED(快速换模)、生产线均衡、错误防止、工作场所组织(Workplace organization)等。
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。
精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
二、精益生产的创新之处
1. 以人为中心
精益生产强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发人的主动性和协作性，最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧。
2. 降低库存、消除浪费
精益生产方式将生产中的一切库存视为"浪费"，出发点是整个生产系统，认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进。
3. 严把质量关
精益生产认为产品质量是创造出来的不是检验出来的，认为"一切生产线外的检查、把关、返修都不能增加附加价值，反倒是增加了成本，是一种无效与浪费"。
4. 拉动管理
精益生产强调以最终用户的需求为生产起点。组织生产线依靠看板(Kanban)传递需求的信息。用后道工序开始按反工艺流程向前道工序，环环相连，层层连接，把生产紧密地联系起来，生产与市场需求数量一致的产品。
三、六西格玛历史
在上世纪70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997% 或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(TotalCustomerSatisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(BlackBelt)和绿带(GreenBelt)的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”(SevenStepMethod)，“不断改善”(ContinuousImprovement)和客户完全满意(TotalCustomerSatisfaction)都是取材自TQM(全面优质管理概念)。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”(99.999%)品质要求。
三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210(大约四
西格玛)减少到百万分之32(5.5西格玛)，在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司(后与霍尼维尔合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克.韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。