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会员注册管理的职能就是管理者通过激发人的能动性、积极性和创造性，建立分工协作的关系，实现企业的特定的目标。而在管理中无论计划、组织、领导、控制，其对象都是“活生生的”人，所谓人本管理，就是突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理原则。昌泰纺织股份有限责任公司(以下称“昌泰”)始建于1957年，在半个世纪的发展历程中，经历了计划经济的缓慢发展，改革开放时期的易地扩建和产权改革后的快速发展，成为拥有三个工业园区40万纱锭的大型纺织企业集团。昌泰的管理随着企业的发展阶段不同而形成不同形式的管理模式，逐步从计划经济条件下的粗放管理，演变为市场经济条件下的科学化管理————在制度上坚持以人为本的指导思想;行为上实行半军事化管理的 “军衔制”;质量控制上建立了质量管理体系;用人机制上实施“优胜劣汰”、“人竞岗、物竞优、岗动薪移”的动态管理激励机制。昌泰通过采用教育、启示、吸引，让员工接受“做人理事”的熏陶，认识“做事”就是“做人”的道理，从而激发员工自我管理、自我控制的积极性，较好地发挥了企业系统运行的协调作用。昌泰迅速发展的原因除了改革开放的经济政策、经营者的远见卓识及正确的经营战略外，人本管理下的激励机制的实施起到了积极的促进和推动作用。
1.激励机制
激励机制是企业管理制度的核心企业，管理的核心就是解决人的问题，最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性。激励机制贯穿于昌泰企业管理计划、组织、领导、控制职能的全过程：在计划工作中，目标是激励的重要方式，每年年初，昌泰根据企业自身发展实际，定出年度工作目标。年度目标层层分解到三个园区，每个岗位，它像纽带一样将全员的各种行为集中于目标，全身心地投入到工作中去。在组织工作中，昌泰实行董事会领导下的总经理负责制，园区经理职责明确、授权与分权，逐级签订工作目标管理书，按照目标管理实行一级管一级，层层抓落实，无不渗透着调动职工积极性激励因素，从而有力地提高了职工的自主性。在领导工作中，昌泰高层领导努力引导职工去实现企业的目标，树立了良好的领导作风和方法，鼓舞了士气，提高职工的积极性。在控制工作中，昌泰管理层普遍达到共识，控制的高超艺术就是激励，公司设立了企管审计部和效能督查部，通过监督约束、惩罚来预防、纠正偏差保证了对不利因素的控制。
2.激励的方式
昌泰的激励机制主要体现在劳动用工和干部人事方面，包括利益激励机制和精神激励机制。
⑴利益激励 利益激励包括工资、奖金、晋升、福利待遇几方面。
工资分岗位技能工资制、绩效工资制。具体实施情况如下：管理人员实行职务工资加绩效考核制——每月保底工资(75%)按月领取;参与考核工资(25%)，每否决1分，否决参与考核工资的1%，职务工资考评与工作业绩有效进行挂钩;非生产辅助部门员工实行计时工资制——根据劳动强度、技术难度、责任大小确定岗位工种标准系数，根据员工的工作成绩综合经济效益定分值，根据员工的出勤天数来核算工资;生产部门员工实行计件工资制：生产线实行“日清卡”，根据员工完成的产量、质量、消耗等主要指标进行核算工资，充分地体现了“按劳取酬、多劳多得”的原则。为激励技术工人学业务，公司对部分重要技术岗位实行专业技术评聘，聘任高级技师和技师，每月分别给予100元、50元的津贴。