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会员注册为什么有的企业能够独领风骚数十年并在竞争中始终处于领先地位?令人眼花缭乱的上千种管理工具与技巧中哪些能真的帮助企业成为伟大的组织?世上真有放之四海而皆准的经营秘诀吗?一直以来，各种管理新理论宛如一场场季候风，来得急去得快，各领风骚一二年，在实践中遭遇困惑的经营管理者往往都迫不及待地随风起舞，然而在风向突东突西的轮回中，难以达到乘风破浪的境界。美国哈佛大学商学院尼廷诺•里亚教授领导的研究小组从1996年起，开展了一项历时五年的“常青树项目”(Evergreen Project)，对160家公司在1986～1996这10年中的200多个被广泛认可的管理实践进行了认真的调查与分析，得出了令人颇感意外的研究结果：所研究的200多个管理工具和管理技巧，绝大多数竟然与企业的业绩没有任何直接的因果关系;相反，把握住最基本的经营要素才是取得卓越绩效的关键所在。研究小组把战略、执行、文化、组织结构列为4项首要管理实践，人才、创新、领导力、兼并合作列为4项次要管理实践，研究发现，那些在业内领先的企业在4项首要管理实践上无一例外地表现不俗，而且在4项次要管理实践中的2个方面游刃有余，研究小组将这一制胜组合称为“4+2”企业成功法则。
研究结果就像歌德巴赫猜想的“1+1”一样简洁，没有什么新道道，而是耳朵已经听出茧的8个老词汇：战略、执行、文化、组织结构、人才、创新、领导力、兼并合作。这般长久困惑广大管理者的大难题，按常理，其解决方案应该是振聋发聩、耳目一新才对，然而听起来却象老生常谈，似乎毫无惊人之举。平心静气思考一番，反而有豁然开朗之感。
近几年来，经过学界和业界暴风骤雨般的管理概念轰炸，不知道战略、执行、文化和组织结构、创新、领导力的管理者恐怕已经寥寥无几了，这些名词也经常挂在许多管理者的嘴边，但明白其真正内涵的又有几个?这也不能仅仅责备我们一线的管理者，研究和传播管理新知的所谓专家和权威们也难逃其究。战略、执行、文化、创新……关于任何一个方面的书籍每本都有砖头那么厚，而且版本之多让人眼花缭乱，研究战略的强调“战略决定成败”，研究执行的宣称一定要“把信送给加西亚”，还有“细节决定成败”、“创新是第一驱动力”等等，叫人越看眼睛越花，越听脑子越迷糊。依照逻辑，如果什么都最重要，相当于都不是最重要的了。
“常青树项目”最有价值的成果就是理清了管理决策的大思路，在诸多的管理实践中确定了的4项首要管理实践。战略、执行、文化和组织结构这4项管理实践就好比企业这座大楼的基本框架，4项缺一不可，而且规划设计要精准，材料要用高标号，这是最基本的企业管理实践，是必须做好的。 “常青树项目”还指明了在人才、创新、领导力、兼并合作中“4选2”的可选思路，它们就象企业大楼的墙体，可以是泥砖墙、混凝土砖墙，也可以是玻璃幕墙，大楼墙体当然必不可少，具体的形式可以选择。“4+2”法则如此一目了然，使得一线管理者容易了解、掌握，避免了眉毛胡子一把抓，或者头痛医头脚疼医脚的痼疾，从而可以有主有次、有轻有重、有缓有急地实施管理实践，保证企业持续、长久的经营和发展。
人们常常对外来的“洋和尚念的经”信心不足，觉得中听不中用，很难应用到自己的管理实践中。其原因在于许多管理专著偏向学术研究，与具体实践结合不够密切，让人难以找不到感觉去有效实施。“常青树项目”清晰地表述了有效的战略、执行、文化、组织结构、人才、创新、领导力、兼并合作的标志性特征，使得一线管理者得到了的非常具有可操作性的借鉴，其中不乏让人耳目一新的结论。对于战略管理，谁确定战略方向并不重要，重要的是必须制订和坚守一个表述清晰、重点明确的战略，表达清晰有利于不断地向客户、员工和股东传递，形成共识，管理者还必须抵御扩张机会的诱惑，集中精力发展核心业务。执行什么也不重要，重要的是如何执行，企业首先明确哪些流程对满足客户的需求最关键，对自己的产品和服务必须达到的标准十分清楚，然后集中精力和资源，力求尽善尽美地运营执行。不要把文化当作软性的东西，或者认为文化的作用在于如何在工作环境中增添乐趣，文化要和运营相提并论，建立和维持绩效导向型文化。企业采取哪些特定的组织结构并不重要，重要的是组织结构是否能简化工作，是否能实现信息分享、知识共享，是否能激发中层管理者和员工的积极性和创造力。这些清晰、具体、明确的观点对管理者在实施战略、执行、文化和组织结构这4项首要管理实践时，具有极强的指导作用。事实上，一个企业拥有的资源和能力都是相对有限的，面临的各种诱惑和竞争压力常常无法预料，要想十年如一日地在这4项管理实践上都做到很出色，真是一件不容易、了不起的大事。