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第三，如何进行人力资源管理体系的整合。人力资源机构、体系、制度的统一是并购重组的一个重要的环节，也是真正实现人力资源整合的前提和基础。重组实施前，各企业可能都已经基于自身的实际情况建立了比较成熟的人力资源管理体系，包括人力资源管理架构、干部管理、用工机制、岗位评估、绩效考核、薪酬管理、培训开发等管理模块和相关制度。
第四，企业文化如何融为一体。企业文化通常要以人力资源管理政策作为落脚点。重组过程中，当经营方式、工作模式和行为准则出现不一致时，企业之间的文化冲突是不可避免的，只有文化的融合，才能使并购重组具有文化的合法性。
三阶段各有侧重
央企的规模和复杂性决定了央企重组不可能一步到位，重组过程根据其形势和特点的不同也可以划分为三个阶段，每阶段工作内容和侧重点也有所不同。
重组准备阶段。重组之前，重组涉及的企业，其业务经营、内部管理和用工机制都是自成体系，整合是一个复杂的过程。而在重组方案出台、真正实施重组之前，企业也需要有一个准备和计划的过程。在这一阶段，重组各方的主要工作是要进行积极有效的沟通，了解对方人力资源管理现状，寻找共同点和差异点，在此基础上着手设计重组方案。
过渡整合阶段。在这一阶段，重组之后企业的战略目标基本明确，人员整合初步到位，但企业文化、组织架构和用工机制可能还处于不断完善和优化的过程中，这就决定了企业只能实现初步的整合，即过渡期。企业在设计过渡期人力资源整合方案时既要关注近期，确保平稳过渡，将变动控制在最小范围内，同时也要兼顾长远，为未来进一步的调整和优化奠定基础。
巩固优化阶段。随着企业战略、企业文化、组织架构、用工机制的进一步明确，人力资源管理也要进一步调整、巩固和优化，真正建立起基于公司战略的人力资源管理体系。
此外，央企重组过程中的人力资源整合应着重把握好以下几个关键环节：
首先，注意有效沟通。很多企业在重组前期没有及时与员工就重组问题(如战略意图、发展目标和重组原则等等)进行必要的沟通。实际上员工的心理负担程度与其参与程度是呈反比的。有效的沟通是组织存在和运行的基石，只有明确传达最新进展和相关信息，才能从员工那里获得期望的行为。