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其次，重视文化融合。企业重组最大的难题是人力资源整合，而人力资源整合成功的基础是企业文化的成功整合。重组企业的企业文化不能简单套用企业原有的文化模式，必须根据企业环境和战略目标，建立起独特的企业文化，并将原有文化中好的理念融入到新的企业文化中。
再次，妥善处理人员整合问题。企业在重组过程中，由于业务重组、架构调整和职能合一等原因，一般都会有超员现象，尤其是央企人员规模都比较大，此时人员调整就变得不可避免。央企从政治和社会责任的角度出发，通常不会采取大规模裁员的方式，多为内部整合调整，这其中为了稳定要注意几个问题：(1)决定谁去谁留、谁上谁下时尽可能采取竞聘上岗等公开、透明的方式进行，建立清晰的衡量标准;(2)及时向员工阐述企业未来的发展设想和员工个人职业发展前景，给员工提供发表意见和听取意见的机会;(3)为员工提供转换工作和提升的机会，帮助员工适应转变;(4)考虑到薪酬的刚性，对员工的薪酬待遇可以考虑给予过渡保留，逐步调整到位。
最后，统一职位薪酬考核体系。企业重组后的考核激励机制对员工的稳定和工作积极性具有至关重要的作用。在企业统一的职位薪酬和考核体系建立之前，企业可以在一定时间的过渡期内求大同、存小异，允许不同的考核和激励办法存在。但随着重组的推进最终还是要消除差异实现统一。
链接 重组人力资源整合工作原则
为了更好地实现企业重组过程中人力资源整合的目标，企业的人力资源整合工作必须要把握好以下几个原则：
确保稳定、支撑发展。央企的特殊身份决定了其重组不仅要考虑经济效益还要兼顾到政治责任。央企人力资源整合要确保重组过程中员工队伍的稳定和重组工作的顺利进行，并为重组后企业的经营发展提供有力支撑，这是人力资源整合要把握的首要原则。
基于战略、统一优化。人力资源整合工作，尤其是制度体系的对接要基于公司战略和理念，以统一为首要目标，进而实现薪酬福利管理的优化，体现公司价值导向。
统筹规划、循序渐进。企业重组是一个复杂的系统工程，人力资源整合工作必须与其他工作配套进行，根据企业重组工作总体方向和进度安排，结合实际情况，制定切实可行的方案，稳步实施。
发挥整合优势、实现协同效应。人力资源整合要保留延续双方在人力资源管理方面好的经验和做法，发挥整合优势，实现1+1>2的协同效应。