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在此次全面战略合作前，苏宁电器与IBM公司已经有过合作。2005年7月，苏宁和IBM签约SAP/ERP项目，在合作的第一阶段，双方专家团队紧密合作，只用了不到9个月的时间即成功实现近350家店面的ERP系统上线，创造了零售业ERP项目实施规模最大、周期最短的记录; 在第二阶段的实施优化过程中，IBM的咨询顾问在ERP系统上线后提出了创新性的解决方案，加快完善了苏宁电器的业务流程平台，同时双方合作的营销体系的组织与流程优化项目也取得了成功。
这些无疑为双方后来战略合作关系的形成奠定了基础。双方结成战略伙伴则标志着一个新的合作阶段的开始。“与IBM公司过去两年的合作使我们相信，IBM正是苏宁成功打造国际化管理平台的最佳战略合作伙伴。”苏宁电器总裁孙为民说，“我们期待在双方今后的深入合作中创造更多价值。”
创新的起点
经过两年的努力，苏宁电器在悄悄地发生转变：统一、集中和标准化的管理系统和协议，有效支持苏宁快速扩张零售门店，并加强其灵活的本地化能力;经过改进的新型运营模式，使苏宁可以更好地为不同地域的不同客户提供定制化服务;先进的供应链管理系统，直接联结众多的供应商，为苏宁提供更有效的成本和库存管理。
在流程优化方面。实现跨地区、跨公司的管理之后，苏宁可以做到在全国范围内统一管理资源，比如采购、销售、行政、人事、财务、结算等过去相对独立的职能，都可以通过先进的系统一管到底。不仅如此，企业内部的电脑管理日渐完善，对每一台电脑的传输、上网、下载等操作都实行跟踪管理，任何人、任何时间、做任何事情，都有记录可查。
苏宁电器的销售行为也因此发生转变。在旧系统中，当仓库里没有某种商品而顾客有购买需求时，苏宁可以开一张“负单”，然后马上向供应商要货，这是所谓的“负销售(负卖)”，是一种流程上的变通方式。现在取而代之是一种名为“销售在途商品”的做法，终端只要下了订单，供应商仓库里的商品就出发了。这要求供应链的整合与对接必须非常到位，相当于合同的组成部分，具有约束力。
顾客的消费体验也因为IT创新而获得大幅提升。通常在商场买东西的流程是由售货员先开票，消费者拿着小票去收银台付款，再把经收银员盖过章的小票拿给售货员。而在苏宁则不用开票，当一项购买意向确定之后，售货员只需用一个操作台上的读码器扫描三个条码: 商场的编码、自己的上岗工号和顾客会员卡上的编码。整个交易过程从过去至少5分钟缩短为不到1分钟。
苏宁电器在流程优化方面所做的努力，是其运营模式优化的最初阶段。在这一阶段，业务单元为了提高效率而梳理内部流程，达到内部的精简和优化。但是从整个企业的角度来看，跨业务条线还存在着大量相同、相似的流程，如客户信息和购买信息的录入、发票打印及管理，人力资源管理等，它们的流程未达到规范统一，存在于各业务单元内的相同、相似功能也未达到资源共享。