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根据这两个因素，跨国公司在中国市场的扩张有四种战略选择：
理性扩张：在战略准备不成熟时，试探性的扩张。这种方式有利于稳妥地展开中国业务和适时调整策略;
盲目扩张：在战略准备不成熟时，全力以赴地扩张。这种方式容易导致跨国公司在中国经营产生问题;
保守扩张：在战略准备成熟时，试探性的扩张。这种方式有可能导致跨国公司错失中国市场机会;
成熟扩张：在战略准备成熟时，全力以赴地扩张。这种方式有助于跨国公司成功地把握中国市场机会和成功扩张业务。
在中国市场开放初期，外资企业进入中国多数采取理性扩张的策略，随着对市场认识的加深和中国业务扩张的周全考虑，逐步进行成熟扩张，将重要的业务部门移至中国。以微软(Microsoft)为例，1992年以建立代表处的形式进入中国市场，经过3年的熟悉阶段后加大投入，于1995年成立微软中国公司和中国研发中心;2001年，微软将中国研发中心升级为亚洲研究院，加大对中国市场的研发投入;2005年，微软全球总部调整组织架构，提升大中华区的地位，使其脱离亚太区的控制并与之平级，成为继日本之后第二个独立出来由全球总部管理的亚洲市场。
但是目前，随着中国市场战略地位提升和更多的跨国公司扩大在华业务规模，使得跨国公司容易产生由理性扩张转变为盲目扩张的倾向。越来越多的跨国公司将重要的业务部门移至中国，以体现对中国市场的重视程度和在中国发展业务的决心。
然而，一些跨国公司在这样的形势中，在并未形成成熟的战略规划或对中国市场没有充分了解的同时盲目扩张，导致其经营出现问题。在策略安排、组织结构或人力资源方面存在的战略准备不充分的情况下，全力以赴在华扩张，是导致跨国公司在华盲目扩张并产生问题的重要因素。
在策略安排上，全球总部希望在中国市场建立重要事业部门，但其具体的定位并不清晰，甚至对其信任不够，导致总体战略或权力分配无效，形成盲目扩张。这容易造成错失市场机会或制定出不符合中国市场情况的策略。以雅虎(Yahoo)中国为例，当sina、sohu等用新闻填充主页时，雅虎中国却沿用美国总部规定的分类式信息，不符合中国消费者的习惯。由于美国对中国总部的不信任，雅虎主页反复变化，使其在华品牌形象受到严重损害。
在组织结构上，跨国公司有时急于调整中国业务，以适应中国市场地位提升的需要，却对业务整合缺乏规划，导致新的结构安排不合理，部门之间业务重合等现象。这容易造成机构臃肿，影响中国业务的有效运营。举例来说，2005年英特尔在整合五大事业部时，其在中国设立的渠道平台事业部门的市场定位就缺乏清晰的规划，导致此部门缺乏效率，2006年被撤销。
在人力资源上，一些跨国公司急于争夺中国市场的人才而大规模招聘，却对人才配置缺乏规划，导致所增加的员工对公司发展的边际贡献率降低。这容易导致冗员和人力成本大幅上升，增大公司的运营负担。以曾在中国采取“人海战术”的沃尔玛为例，一家300人的门店曾有约30名管理人员，而 2007年为简化结构和减少成本，每家店至少裁撤10名管理人员。