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其三是运营风险，并购行为实质进行中的企业整合是运营风险最为集中的环节。如果说战略风险是在收购决策制定前(Pre-M&A)企业应该倾力关注的风险，那么运营风险则是企业在收购决定制定后(Post-M&A)所应全力关注和解决的风险。事实证明对整合复杂性的低估以及最终导致的执行计划不周，最终都导致了极大的整合困难，使得运营风险呈现出更多的隐蔽性和复杂性。
其四是意外风险，相比较常规运营状态中的企业来讲，执行并购的企业在意外面前是面临着双重的风险：并购方与被并购方任何一家出现意外事件，都将对并购结果造成严重影响。控制好自己的运营，也密切关注对方的运营，这将直接增加工作内容和难度。必须在双方的风险管理人员之间建立其良好顺畅的沟通。
建立一个齐备的企业风险管理机制是解决所有风险管理的根本，并购行为的各种风险也都应纳入到该机制中，而不用也不能反其道而行之，狭隘地为了处理并购问题而专门组建一个风险管理的班子。
组织结构和流程的建设应该是国内企业建立完备风险管理制度所应该着手操作的起点。
从组织结构上，企业内部应该有一个专门的企业风险管理部，它或者集中地处理整个企业面临的方方面面的风险(多适用于金融机构)，或者起一个协调和统筹的作用，在分散于各个业务部门的风险协调人员的协助下，监测并汇总各个部门所面临的风险，统一制定风险应对计划，并协调部署实施。企业应该根据行业的特点选择合适的组织架构进行部署。
以上两种架构都需要在企业管理高层中得到强有力的支持。由企业高层担任首席风险官(CRO)的角色将异常重要，全职负责整个企业的风险监测、汇报以及应对方案的制定和实施。
从流程角度看，并购行为因为具有相对明确的阶段性和独立性，其面临的风险都是独立决策风险，不会周期连续性出现。为了帮助企业更好地实施针对并购行为的一系列独立决策风险的管理，我们认为企业应该遵循以下原则和步骤：
发现识别并购相关风险：由企业并购决策小组(高管层以及关键业务部门的负责人)单独或者和专业的战略咨询机构共同进行头脑风暴，在并购行为的各个阶段(决策制定，目标筛选，谈判操作，后期整合)从各个角度全面列举企业所面临的各种风险。对其中的每一种风险，明确阐述其假设条件，定性地说明其危害程度、发生的概率，以及企业自身抗击这种风险的水平;在完成风险列表后，按照统一的指标对所有风险进行影响量化和排序;最后，针对已排序的风险列表，按照严重程度递减的顺序，企业的风险管理部召集各个相关部门的人员一起为每一种风险制定应对措施，详尽描述相关人员的日常工作职责，以及一旦风险成为事实后所应采取的行动步骤和可以利用的资源的清单。保证对各种风险的处理有章可循。
随着企业风险管理和企业并购逐渐进入更多中国企业的视野，对企业并购以及风险管理的话题的关注以及管理实践势必会引起更多企业的思考。