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二、不同人眼中的组织结构
同样是组织结构，由于立场的不同，组织内部不同的人――高层领导者、中层管理者及普通员工――对组织结构的关注点也有所差异。
高层领导者：作为公司的最高领导和决策人物，企业领导者最主要的任务是制定企业的竞争战略，在哪竞争(界定目标客户)、如何竞争(明确核心客户价值与价值创造方式)和何时竞争(在时间上如何规划)。因而可以理解为，企业领导者是从战略角度来看待组织结构，相对更关注价值流程、宏观组织模型和部门设置。
中层管理者：作为企业经营活动的推动与执行者，中层管理者最主要的任务是基于部门定位，积极服务于部门客户;以及通过部门之间的协作，支持实现公司总体经营目标。因而可以理解为，中层管理者是从执行的角度来看待组织结构，相对更关注部门职能、业务流程和部门的岗位设置。
普通员工：作为具体工作职责和任务的执行者，员工最主要的任务是理解并接受具有明确目标的任务，并努力实现目标、完成任务。因此，普通员工是从运作的角度来看待组织结构，关注的是我该做什么，我该怎么做，本岗位的工作职责、岗位工作流程等。
三种人，三种角度合而为一，就是完整的组织结构。需要指出的是，每个角度都是组织结构的一种体现，三种角度之间并没有所谓高低层次之分。由于这种认识差异性的存在，我们得到如下启示：
组织结构的三种角度应当保持一体与连贯，确保创造价值的思想能够贯穿战略、执行与运作度。譬如，在设计部门时，需要明确部门客户，确保部门独立完整的客户价值;同时，在设计岗位时，同样需要明确岗位的客户，界定岗位的客户价值。
组织结构应当体现三个角度之间的互动，确保其完整性。譬如，在进行部门设置时，需要考虑是否能支持业务流程的运作，以及部门岗位如何设置;在进行岗位职责设计时，需要考虑是否支持部门职能，以及岗位对价值流程的贡献。
组织结构应当综合考虑高层领导者、中层管理者和普通员工这三种人的需求，提供足够的信息，从而确保组织结构的有效运转。
三、寻找属于你的组织结构
依据以上对组织结构的理解，我们可以描述出设计组织结构的逻辑框架：
首先，明确企业的客户，定义企业相对于客户的价值。某种意义上，这是在定义企业的战略，我们可以称之为企业的价值战略。这是组织结构的“灵魂”。
其次，明确企业如何提供所定义的价值。企业需要哪些经营活动，经营活动该如何组织安排，也就是宏观组织模型与部门设置。这是组织结构的“骨骼”。
最后，结合企业发展阶段、外部环境与企业人员现状，进行岗位与业务流程的设计，将经营活动、主要任务落实到人。这是组织结构的“血肉”。
在这种逻辑框架下，当重新认识那些管理概念时，会发现“名”虽新，而“实”不过是“骨骼”或“血肉”而已;也更容易理解，组织结构所面临困境的根源，仅仅在于我们没有发现和重视组织结构的“灵魂”。