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分析这些现象的根源，流程不清、责任不明、按习惯办事等是主要的原因。
而考察外资企业或外资服务机构的运作，其实力不仅体现在资金，而是他们的稳健(当然也不排除有巴宁银行或安然等少量意外)，包括经营过程中每个环节和项目(品牌)推进过程中每个步骤，运作流畅、有条不紊。除了人才优势外，其先进的业务流程和组织结构是其发展和取得良好社会效益的强大基础，当然，你可能会说，流程和结构也是由优秀的人制定和执行的，但一旦流程和组织结构制定，在其存续期内，人员的流动对其运营影响不大。
企业和组织的管理应该去除浮躁，先打好运营的基础平台——流程和组织结构，再来谈人力资源管理、品牌、事业部或者BPR/ERP/JIT等。良好且适合组织现状的业务流程和组织结构，不能保证企业一定能拓展疆土、攻城掠地，也不能保证机构会获得民众的欢呼，但可以降低其现有和潜在的损失、提高其运作效率、增强其执行力从而提高其战、策略的成功率，而没有良好且适合组织现状的业务流程和组织结构，企业或机构便缺乏发展的基础，再多先进的策略、概念或管理工具都缺乏运行的根基，竞争力会停滞不前。
是否将外资企业或机构的先进流程和组织结构，搬到目标企业和机构里就可以自动运行了呢?我们可以到书店里买几本有关流程/表单/制度的书，或者上网下载一些工具(甚至可以到国外的网站下载原版资料)，再将企业的主要员工召集在一起，讨论哪种更好，修改一下后打印或印刷，装订成精美的册子，再培训一下，开始推行。
半年以后，一般情况下企业基本回到原来的状态，而那些小册子，已不知道扔在哪个角落了，因为该册子没有与企业现状(包括行业、客户、产品、人员、能力、工艺、生产线、物流、供应商、合作伙伴、竞争对手等)及未来一定时期的发展真正切合，缺乏操作性。
或者引进BPR?企业必须考虑自己的财力和企业所处阶段的适用性。
企业或机构可以引进人才或请咨询顾问，对企业的业务流程和组织结构进行设计，经过调查、设计、培训、试运行、调整后，一般情况下，不需要对企业或机构的人员进行大面积换血，也不需要实施新的策略，即可取得一定的效果，当然，随着企业或机构的发展或竞争的需要，应该根据实际情况对流程和结构作适时的改进。
企业的业务流程一般包括以下主要内容(可依据企业实际情况增减或合并或分解)：
营销：业务拓展、业务维护、品牌管理(市场调研、品牌开发、品牌维护)、价格制定、专卖店建设、订单处理、售后服务、办事处建设、样品管理、促销管理、广告制作、媒体投放、物流、投诉处理、展会业务、经销商会议、计划、绩效考核、危机公关、营销审计等等;
研发：研发会议、项目(产品)调研、设计图、试制、检验、工艺、投产、专利管理、资料管理、外协等等;
生产：生产线总流程、各岗位作业指导、半成品处理、采购、原材料仓存、外协、品质检验、生产计划/采购计划、缺陷/废品处理、订单处理、成品出库、绩效考核等等;
人力：招聘、培训、考核、激励、计划等;
财务：成本核算、工资核算/发放、报表、费用申请/审批、费用报销、货款收取/订单处理、货款支付/采购、财务稽核、财务审计、盘点、资产处理、计划等等;
行政：进/出厂(办公)区、清洁、突发事件处理、安全检查、办公设备/耗材申购/采购、文件管理、车辆使用/保养/维修、资产处理等。
由于企业内部各部门的协作，以上流程有交叉的，必须分清各部门承担的环节及相应权利义务。
组织结构的设计以业务流程为基础，按作业内容的相关性及业务量的大小划分部门或岗位并设计相应的权利和职责。
机构主要涉及到其对外事务处理流程和内部协作流程，组织结构应依据清晰精简的流程，按作业内容的关联性划分部门或岗位，按科学运作管理的要求设计物理流和信息流，减少冗余的同时将过于复杂的环节分解，特别强调的是审批、监督和审计流程。
业务流程设计完成并配备相应的部门和人员，制作配套的工作表单，试运行，反馈并调整，整个业务流程-组织结构改进工作便阶段性结束。
后记：改进后的业务流程往往不能得到100%的贯彻执行，除了需要局部调整外，老板或主要领导人的执行力，以及人员的培训提高或部分人员的更换是后期必不可少的工作。