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设立职位
“圆洞中的方桩”(A square peg in a round hole)这句俗语常被用来形容一个人无法胜任现职。典型的例子就是明星业务员当上地区销售经理后表现一落千丈，或优秀的工人变成蹩脚的工头。这些败笔使企业蒙受损失，个人内心遭到创伤，因而对整个国家造成极大的资源浪费。这些失败往往不是因为个人的过错，而是管理层拙劣的组织决策所致。而且，如果管理层了解设立职位的基本准则，并加以遵行，往往都可以避免。
建立组织架构的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，组织规划始于决定有哪些必要的活动，然后将工作按种类与分量分类，使得每个职位或工作成为可由个人有效执行的任务。
欲使职位“确实可行”有一些基本的准则。原则上，分派给每一项职位的工作(活动)种类不应太过繁琐，难以完成;而且工作内容应具有充分的同构型，便于找到足够人选出任或接任该项职位。由于大多数人都不是文武全才，因此所需技能范围异常广泛的职位，正常状况下应该尽量避免。即使目前有某个非凡的人才可以充任某项设计拙劣的职位，将来也可能难以找到接替人手，增加不必要的改组与困扰。
即使在较低的层级，同一职位往往也会结合两种以上的基本工作。职位越高，所需的人选越少，因此可分派的工作种类也就越多。创意丰富的人通常不喜欢例行性工作，而且例行琐事也会白白浪费其特殊的技能，相对的，在技术性工作上表现优异的人，不见得会是个优秀的分析师、管理者或领导者。因此，某项职位如果必须承担多种不同类型的工作，往往不太可能随便找个人就可胜任。而且，某项职位所承担的工作范围越广，合格的人选就越少。
决定应分派多少工作给某一职位的准则，本质上就不是非常明确。如果对某项职位分派的工作种类恰当，担任该职位的人自然就会产出更多的工作。一个设计恰当的职位应分派多少工作量，最好是由第一线的业务部门经理在组织分析师与工业工程师这类专家的协助之下，依据实地观察结果加以决定。另一方面，对于类似的职位，尝试分派不同的工作量，则有助于找出产量与成本之间正确的平衡点。
授予职权
只有当担任某项职位的人握有执行其职务或职责所需的职权，该项职位的制度才算完善。只要公司上下确实遵守一项公认的组织原则(或准则)，这项条件很容易就能达成，亦即：权责相符。当然，这其实只是指一旦将职责分派给某个职位，大家就必须了解，担任该职位的人掌有执行任务所需的职权。欲使管理意志发挥效用，此概念是最具威力的工具。
很多公司，不论规模大小，实际采取的措施不只是授予职权而已。最常见的情况是，他们在书面的工作内容说明中列入各种特定的授权范围，例如，核准投资、核准加薪、雇用不同薪资水准的员工、签署契约、聘请律师与顾问等等。
职权可分为业务性职权与功能性职权两种。建立管理制度的时候，对两者都应充分了解，并灵活运用。企业对这两种职权若能加以适当运用，将可大有收获。
业务性职权赋予主管下命令或直接指挥部属的权力，这是最常见，也最容易了解的职权类型，业务主管主要通过纪律(核准或批驳)，以及对薪酬或人事晋升的决定或建议权，管制其部属。当然，管制的终极形式就是雇用或解雇的权力。