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因时而变的组织结构
通用电气在发展历程中曾经经历过多次组织结构的变化，有集权式也有分权式。这全因环境的不同和战略发展的需要而定。1971年通用电气的“战略事业单位”改革，应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，目的是为了分权。而1978年“超事业部制”应对的是经济萧条，如何避免资源浪费和制定长期的发展策略等核心问题。到了韦尔奇时代，经营环境日新月异，当初的组织结构给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失并滋生了官僚主义。为了克服这种弊端，通用电气的改革从优化组织结构入手将原先的43个“战略经营单位”减少到14个，管理层级从生产车间到CEO仅有6个。依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不仅为通用电气节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。因此，顺应环境的变化以及战略发展的需要及时调整组织结构是企业多元化发展过程中的必然选择。
在通用电气组织结构变化的过程中，如何加强集团的管控始终是其考虑的核心。在GE总部，为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要是集中行使投资决策权、财务管理权和中高层人事管理权。集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。GE公司的各个业务集团则是公司的利润中心和项目实施主体，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。而且在项目实施过程中，一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。
文化认同
GE 公司120年来不断地引进和整合了不同地域、不同文化背景和宗教信仰的优秀人才。那么它又是靠什么来凝聚这些意识形态与习俗不一的人才呢?他们靠的就是企业文化。企业文化是保持旺盛生命力的不竭源泉，又是实现企业有机增长的一个重要保障。通过向所有部门和员工传输新的整体价值观、管理特征与制度来施加影响，并对其进行引导，使之发展成为企业所需要的那种组织行为。随着时代的不同以及变革的需要，通用电气都会在企业文化中注入新的概念。在伊梅尔特时代，为了重点突出有机增长对企业的重要性,增长、诚信和业绩成为了通用电气企业文化的新核心。因此，通过强有力的文化认同，企业在集团化、多元化的发展过程中就比较容易统一思想，为相应的整合铺平道路。
如何借鉴
结合通用电气在多元化发展过程中如何进行集团管控的特点，国内企业在走同样道路时应该从以下几个方面认真考虑。
首先，应该理顺产权关系。母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。
其次是战略梳理。多元化扩张在一定程度上会造成旗下企业业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。这时,集团总部就必须通过将扩张的资产放到整个企业的大架构下通盘考虑，根据自身的优势所在围绕核心业务全面改造整合，从而纳入其业务战略体系。