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然后，选择母子公司的管控模式。实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。至于采取什么样的管控形式，则应该根据其与集团整体战略的关联程度、资产质量、管理能力等综合考虑。
最后，就是设计母子公司管控的运作机制。在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对母子公司管控制日常操作规范的设计，它是母子公司管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计主要涉及以下3个方面的内容：母子公司法律架构设计、集团组织架构设计、管控流程与制度设计。
国企管控难题4大症状
国内企业只要发展到一定程度，都会考虑多元化发展的时机是否来临了。同时，在中国市场的初期发展阶段，赚钱的机会太多，中国很多企业在纵深发展遇到阻力，在“多年媳妇熬成婆”的等待过程中出现了在水平方向的探索，纷纷广撒“投机”之网，蜻蜓点水般在多个行业投资，最后却因为缺乏相应的竞争力，纷纷失败退出，甚至拖累了主业的正常发展。华源集团的失利就是其中的典型。
在实际操作中，多元化不是不可为，而是很难管控。一个单体公司只要人治或条线管理即可。一个集团型公司哪怕它是专业得不能再专，它也要有个中心指挥部，这时就出现了至少两个层次的管理。而很多公司并不具备像巴菲特般的搭多元化顺风车的金融市场和眼光，多元化的管理更要用相对强有力的集团管控来进行，甚至当旗下产业分为不同板块时，搭建出强有力的事业部或子集团也成为必备条件。当前，我国企业在多元化发展道路上管控主要存在以下几个方面的问题。
——缺乏合理的母子公司管控模式。相当一部分企业没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式;在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心;总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。多元化扩张本身是需要战略型统筹与调度的，而且想把某些用并购手段硬堆起来的产业进行整合，必须使用某种形式的管控手法。
——总部功能虚化，弱化。在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重。集团与分、子公司之间信息沟通出现严重不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源。集团母公司空心化的倾向越来越明显。比如，华源集团母公司在迅速扩张的那几年，公司空心化的倾向显露无疑。因为国有企业在上市过程中，一般会分拆子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司;这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高，效率却逐步降低，公司运营风险越来越大。
——集团战略模糊。企业快速扩张到一定程度之后，多元化的矛盾将迅速凸现。虽有大规模整合，集团对所拥有的产业的未来发展缺乏统一且明确的战略方向和计划。各个子公司围绕自身利益进行经营，导致同类业务分散经营。由于没有清晰的战略规划，甚至出现上下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。
——财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题。在华源快速扩张的过程中，集团母公司短贷长投导致了现金流紧张。同时，华源集团有限公司财务管理混乱，内部控制薄弱。部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致会计信息严重失真，甚至出现了个别子公司伪造文件骗取银行资金。在这种情况下，母公司不仅无法有效控制子公司的资金，而且无法在集团内部达到资金使用的最大化和融资成本最低化。