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这里面引申出两个问题，一个是大银行尤其是跨国性大银行的模式是否适合中小银行，另一个是国外银行的模式是否适合中国。对这两个问题，我们目前不能给出确定是科学的答案，即使是将来，答案也不可能是唯一的。因为有待于实践的检验。但是我们可以进行探索性分析。仁者见仁，智者见智。
笔者认为适用于跨国大银行的矩阵式管理和产品事业部制相结合的模式不完全适合中小银行。这里的“不完全适合”，含义是矩阵式模式和产品事业部的基本理念是应该借鉴的，但是具体的组织结构和模式未必完全适用，不能照搬，一定要根据国情和行情进行改造调整。依据管理学理论，矩阵式管理模式与产品事业部制相结合的模式更适合大企业和大集团，这时企业规模不断扩大，发展进入更多的业务领域和地域空间，面临的不确定性增加，既要围绕产品研发和销售进行资源配置和分权管理，又要加强条线的协调、配合和信息的共享和交流。对于银行来说，这种模式的顺利运转需要一定的支撑条件。第一，需要建立起一个统一的数据库，配备一个完备、先进的包括客户管理系统在内的管理信息系统，使全行各部门能够充分共享各种资源。各级管理人员打开电脑，就能获得完整准确的业务信息，包括客户资料的最新信息，与银行往来记录等。同时，通讯手段要先进，不同地区之间的联系要没有时差，没有阻隔。第二，要有制度化的管理流程，制定出基本覆盖管理各环节的标准化的操作流程，并能有效协调组织，在银行业务价值链的各个环节发挥战略性作用。第三，无论是部门或业务单元还是员工个体，都要有明确的职责分工，并建立起相应的问责制和绩效考评体系。第四，员工要具备较高的素质。对自己在全行背景下应该承担的职责以及自己所在的业务单元和所参与的流程有深刻的理解，并具备相关能力来完成分配给自身的各项任务和职责。第五，全行要有一套科学的核算系统，能够准确地记录、计算和分析成本，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算、贡献要准确度量。最后，国家政策和监管制度要与之相适应。
总之，只有在企业发展到一定阶段，自发产生了分权管理和条线业务发展的需要，而且具备以上支持条件的情况下，矩阵式管理与产品事业部结合的模式才能发挥作用，有利于企业更好地整合资源，实现战略目标。
之所以说我国中小银行不完全适合这种模式，原因主要有两点：
1、中小银行不适合分权管理。银行在发展初期，业务规模相对较小，业务种类不是很多，需要集中资源，明确目标，步调一致，在市场细分的基础上搞好专业化服务，树立起自己的品牌，在激烈的市场竞争中争得自己的生存空间。尤其要发挥分行熟悉各地市场的优势，提高分行对各地市场的灵活适应性、积极性和主动性。如果搞分权管理，过分强化业务条线功能，消弱分行资源整合力度，会导致目标模糊，条块分割，互相牵制，内耗严重，发展动力不足，难以发挥后发优势， 不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。
2、实行矩阵模式的支持条件不具备。主要体现在人、管理制度、信息系统和政策环境四个方面。首先是人的因素。矩阵式管理模式要求员工清楚整个流程的运行状况，不仅有能力完成自己的本职工作，而且能够积极主动配合其他部门，使个体行为和部门行为都符合整个流程的最大利益。而我国中小银行的员工多熟悉过去金字塔模式下运行流程，行为的主动性较差，本位意识较强，要适应矩阵模式需要观念和行为的调整。其次，在管理制度上，我国中小银行还不熟悉矩阵模式，很难制定出适合其组织架构的完善的管理制度，尤其是与岗位相适应的责权利统一的绩效考核制度。激励考核跟不上，势必产生推诿扯皮、懈怠等传统模式中存在的问题。再次，我国银行的适应我国银行业IT建设需要和符合矩阵模式管理要求的信息管理系统的建设和完善尚处在摸索当中。最后，在监管政策方面，矩阵管理和产品事业部模式下一般采取前、中、后台分离，大后台、大集中的运营模式，这种模式如果不适当改造，在现金管理、监管报表报送等业务上就与人民币结算方式的特殊性和监管机构属地化管理相矛盾，尤其是在处理异地分行业务时表现的更为明显。