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这里需要注意的是，矩阵管理模式也有两种，一种是适应全球市场被大跨国银行的采用的管理模式，一种是被这些银行的地区事业部采用的模式。比如渣打香港也采用矩阵模式，但是局限在香港。这种适用于一个地区或城市的矩阵管理模式，尤其不适合我国那些面向全国市场的银行。因为它的总分行和我国银行的总分行概念相差甚远。国外银行的分行通常规模小，人员少、功能单一，每个分行负责营销的地区和客户有限。如渣打香港在香港地区有30多家分行，这些分行实际上相当于我国银行的支行，其功能类似便利店。而我国分行类似一个地区事业部，负责整个行政区域的市场拓展、营销策划、产品销售和综合客户服务，负责对支行的管理，其作用远大于国外银行的分行。相对于全球性管理模式，适应某个城市或地区的矩阵式管理更容易采取大总行、大部门、小分行的模式以及大集中、大后台的业务流程。我国中小银行在借鉴国外银行模式时要注意区分，如果采用了外国银行适用一域的模式，反而会起到消极作用。
三、适合我国中小银行的组织模式
对于中小银行来说，在设计优化组织结构时，应该把握矩阵和事业部模式的精髓，而不是简单套用其框架。就象设计服装，同样风格的服装对不同的人应有不同的款式，要量体裁衣。雍容华贵的服装穿在妙龄少女身上就不合适。矩阵和事业部模式的精髓是对市场的专注，并通过扁平化管理，快速反应，灵活调控资源，适应市场的变化。如果中小银行能够把握这种精髓，根据自身特点设计优化组织结构，就会发挥组织优势，增强自身的竞争力。
笔者认为，目前适合中小银行的组织模式应该是一种类似地区事业部与总行业务和职能部门相结合的弱矩阵的组织模式。要弱化业务条线的垂直管理功能，加强业务指导作用，强化分行的地区事业部功能，在控制风险前提下，扩大其开展业务的权限，加大分行的相对独立性。总行要成为“管理和建设中心”，负责制定全行的战略计划、分行之间的协调、全行的资金调控和风险管理、制定各种规章制度、对分行进行监督考核、开发新的业务产品、统一开发各种业务系统和技术平台、管理全行的数据库等，并按照经营板块、财务审计、风险控制和支持板块设立部门。业务部门可以按条线划分为公司银行部、零售银行部和投资银行部等，独立核算。职能部门可以分为资金计划部、人力资源部、信息技术部、审计稽核、风险管理部、战略规划部、产品开发部等，同时设后台业务处理中心。在主要经济中心城市设立分行，根据经营规模和经营绩效对分行实行新型有效的等级行管理，作为费用分配和授权的依据。
该模式的总体架构是总行-分行-支行，突出分行经营职能，弱化管理职能。充分发挥分支行的营销中心作用。在运作上条块结合，良性互动，既加强总行条线和职能部门对分行的指导，又突出分行相对独立的战略业务实体单位作用，使分行有较大的自主权，能够对市场变化和客户需求灵活反应。在组织模式上，分行行长对总行行长负责，分行行长负责日常行政管理和全面营销(或者侧重于某个条线)。分行副行长对分行行长负责。销售经理向分行副行长负责。直销员向销售经理负责。在业务条线上，总行负责批发或零售等业务的副行长指导相应条线上分行行长(或副行长)，具体职能部门指导分行相关部门。在考核关系上，分行行长接受总行的考核，分行副行长接受分行行长和总行业务条线的双重考核。销售经理和直销员接受分行考核。在风险管理上，建立地区专家和行业专家相结合的审贷和风险控制机制。各分行的审贷和风险控制部门由总行审贷和风险控制部门直接管理，总行风险控制人员实行行业分工，培养成行业专家，分行风险控制人员成为地区专家。分行风险控制专家由总行派驻。在信贷审批上，分行行长和风险官共同负责，实行双签制。风险官同意的贷款，分行行长可以否定;风险官不同意的贷款，分行行长不能同意。审贷顺序是风险官在先，贷款的最终发放必须由分行行长签字。若出现不良贷款，行长承担主要责任和最终责任，风险官承担相应责任。在审批授权上，总行应根据客户特点给分行一定的信贷审批权限，以提高审贷效率。比如某银行，对公司业务一般客户，分行有5000万元的自主审批额度;其中，AAA级及以上客户，分行有6000万元的自主审批额度。对零售银行客户(个人)，分行有200万元的自主审批额度。在业务流程上，支行只作为销售前端，分行承担部分管理职能和后台处理任务。随着分行的增加，中台和后台处理可以进一步集中到几个地区性的管理中心，但不是传统意义上的省级分行。总的趋势是集中中、后台处理，弱化分行的管理职能，强化其销售中心和利润中心的作用。
这种模式类似目前新兴的SBU管理模式，既保留和矩阵模式的基本特点，减少了管理层级，体现了扁平化的要求，又有利于理顺分行和总行关系，调动分行的积极性，加大市场开拓力度，在有效控制风险的前提下，实现条与块的有机结合。当银行做到一定规模，有相当数量的客户基础，分行已经在当地市场站稳脚跟以后，为进一步整合资源，就可以适当加强业务条线的作用，向产品事业部转化。战略决定组织，银行的组织模式不是一成不变的，而是随着银行发展阶段的变化，适应银行战略目标进行不断的调整和优化。另外不同银行有适合自己的不同组织模式，本文观点仅供参考。
本文已在《金融理论与实践》 2008年第4期发表