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其次，也必须改善人力资源激励策略，解决人才外流问题。这首先要求创造宽容的企业文化氛围，增强子公司所在国员工对公司的信任感、荣誉感，提高跨国公司与所在国市场的融合程度，如LG电子(中国)有限公司更名为中国LG电子有限公司无疑体现其文化包容及与中国市场的融合。同时，可借鉴IBM、爱立信、通用汽车等公司设立“管理学院”或“研究中心”经验关注本土员工成长，为企业员工进行职业生涯设计，根据不同员工的能力倾向采用不同的培养方式。
人力资源：员工激励对HR管理者来说，是一种软性的工作，需要建立在硬件的基础上来实施，企业在全球化用人过程中，如何搭建可以支撑激励员工的人力资源管理平台?(加入五大体系结构图)
胡八一：尽管员工激励对于HR管理者来说，是一种软性的工作，但是在全球化用人过程中，的确是可以通过模块化、程式化和数据化的形式来搭建支撑激励员工的人力资源管理的硬性平台的。根据我的理解，现代企业人力资源管理体系可依据其实际功能分为规划、岗位、人员、绩效和报酬等五大模块，而每一模块又可针对其作用对象细分为若干个工作族群。
规划体系可以说是HR管理的前提，只有以此为基础，才可以进行岗位设置、人员培养、绩效改善和报酬管理;在进行HR规划的基础上，岗位体系是必须首要考虑的管理模块，这具体包括组织架构、部门职能、岗位设置、岗位职定及人员编制等工作;除了岗位体系外，人员体系也是HR管理的核心部分，这主要包括人员招聘、安置、培训、开发及晋升等方面的管理;此外，在HR管理体系中，还有绩效体系和报酬体系，这是HR管理中尤为需要关注的方面，绩效体系主要涉及对员工业绩的考核计划、实施、面谈及改善等，而报酬体系则需要解决员工工资、福利、奖金等方面的政策确定、等级结构设计和调整等问题。
人力资源：实现标准化是当前人力资源管理的一个发展方向，我们了解到您的研究成果“8+1”绩效量化技术是目前国内唯一具知识产权专利的中国本土人力资源管理工具，它是否也适用于全球化用人的本土企业?请您举例谈谈在您接触到的跨国用人企业中，是如何将“8+1”量化技术运用到实际中的。
胡八一：我的研究成果“8+1”绩效量化技术专注于通过八个要素和一张表格来进行员工的绩效考核和管理。通过多年的对员工绩效的管理实践，我认为，在绩效考核中，尽管必须考虑的问题有方方面面，但是只要抓住了考核项目、项目计算方式、项目界定、考核指标、项目配分和权重、得分计算方法、数据来源、考核周期等八项要素，那么就抓住了考核的关键，并可将它们纳入一张表格中，每一个岗位对应一张表格，这样就可以既完整、又明了的考核每一个岗位的任职者。在“8+1”绩效量化技术中，我们非常注重考核项目的定量化、清晰化，指标的准确化、合理化及数据来源的非本部门化，这种注重绩效考核过程的技术性和工具性的做法实际上是非常适合于全球化的本土企业的，因为他们在全球性HR管理中只有尽量做到定量、客观，才能做到考核的公平和服众。
举个例子，在一次对广东某一大型跨国电子企业的HR管理咨询中，尽管该企业有着比较完善的绩效考核体系，但是他们对现地员工进行绩效考核时，对所有的系代以上的干部的考核都是通用一张表格，分品德、能力、业绩和考勤由上级管理者进行指标确定及最终评价，因此带有非常强烈的压制性和主观性，其考核结果并不能让员工信服。为此，我在咨询中，对其绩效管理制度进行了改善，引入“8+1”绩效量化技术，通过协商确定考核项目和指标，并强调每一个干部的业绩都能通过具体的数据而非上级管理者的感觉来确定，因此最终的考核结果得到了员工的广泛认同，从而也起到了很好的激励效果。