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规范了职业发展方式，就为员工进一步的发展打好了基础。如上述案例中帐务稽核岗位，与财务部的员工同属职能支持序列中的财务管理子序列。该企业通过序列划分，明确了岗位类别，规范了职业发展方式，定期将帐务稽核小组的员工与财务部员工进行轮岗，员工流失率大大降低。
二、明确职业发展中的角色分工是关键
毫无疑问员工应该承担自身职业发展的主要责任，但企业在员工的职业发展中又需承担什么责任呢?
我们认为，制定员工职业生涯发展规划的主要参与者包括员工个人、直接上级和人力资源部，具体分工如下：
员工个人职业发展计划实施的主体是员工本人，员工有责任落实计划并承担计划实施的后果。另一方面，企业有责任通过辅导、咨询、督促、考核和培训，发展员工能力，创造条件帮助其实现发展计划。
企业中承担员工职业管理是各员工的直接上级和人力资源部。直接上级应该对自己下属员工的能力、兴趣、抱负有较清晰的认识，结合员工职业生涯发展规划，注意把握企业中存在的机会，及时给员工提供可选择的发展途径，培养并鼓励他们积极进取，并结合员工绩效考核，随时掌握员工职业发展方面的进展。人力资源部在整个体系中起到组织协调、咨询和管理作用，保证体系的正常运作。
三、把人才培养作为部门经理的重要职责
人才培养不仅仅是人力资源部的职责，更是部门经理的重要职责。如康宁公司要求各级管理人员都要担负员工职业发展的主要责任。公司要求，每一个主管都要了解下属员工要求掌握的技能、他们的兴趣和价值观、以及他们职业发展需求等。公司要求管理人员与其团队之间必须就职业发展进行畅通的交流。通过对话与反馈，管理人员找出自己需要了解的员工的能力情况，以及如何去做才能提高每个员工的贡献和对工作的满意程度。
某民营企业老板，从企业成立伊始，便非常重视人才的获取与培养工作，无论什么岗位，凡是企业招聘的人该老板都要亲自面试，日常工作中，老板也经常找有发展潜质的员工面谈，谈下一步的职业发展与规划。但是随着企业规模发展壮大，该老板成天忙于企业发展战略，无暇顾及人才的培养。而各部门经理都不愿意承担培养人的责任，甚至在人才招聘中宁可录取那些态度好但能力差的员工也不愿意招能力强、有发展潜质的员工。至于人才的发展培养，更不用提了。眼看着企业的不容乐观的人才素质，该老板只能心里干着急。后来笔者建议将部门人才培养作为一项考核指标对部门经理进行考核，取得了良好的效果。
实际上，在康宁公司实施员工职业发展之初，许多具有资深技术背景的管理人员也不愿意改变自己的行为方式，将人才的培养作为自己的职责。因为日常的事务性工作，占据了大多数管理人员的精力。为了鼓励管理人员把人才培养放在重要位置，康宁公司将员工培养工作作为考核指标纳入对下属单位的考核，并将考核结果与奖励结合起来。