会员登录
会员注册
5.编制考核内容
首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考核内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。
其次，根据各部门考核目标，根据人事部对各部门的深入认识，在于各部门进行沟通确认的基础上，制定各部门的考核项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。
6.确定考核标准
案例公司中对绩效标准的规定过于统一和绝对，导致不同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分。我们认为应据绩效内容的不同而有所不同，另外，绩效标准要具有挑战性又不脱离实际，即大多数人经过努力是可以达到的，同时，绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要相当的稳定性，以保证标准的权威性。
7.安排考核周期
案例公司的考核周期为一年，这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度，一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。
案后解案
绩效考核工作是人事部门的重要工作之一，绩效考核工作规范化是公司走上规范化道路的必经环节，成功的绩效考核工作无论对公司还是员工个人都有无比重要的意义，能够不断提升公司的核心能力和竞争优势，不断提升个人绩效和公司绩效，保证公司战略目标的实现和员工个人职业规划目标的达成。
1、绩效考核最忌人情考核
家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理规范。另外，家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理工作关系时往往带着强烈的人情关系，按亲疏远近而非因才适用、因绩定功。因此在公司内产生“自己人”和“外人”的差别，造成了浓烈的家族主义氛围。绩效考核的过程中，人情的关照直接失去考核的实质意义。因此，在家族性企业中，进行绩效考核工作时，必须有一个客观公正的标准，用统一的标准和制度来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的绩效考核机制和良好的组织秩序。
2、绩效考核更忌一刀切
一刀切是公司绩效管理中很不平等的一种方式。毫无疑问，公司各个部门，各个职位的衡量方式是不一样的。公司首先要建立一套行之有效的绩效考核制度，将各个部门的岗位职责、产生的经济效益量化，在公司内部进行计划，再对完成任务的情况进行考核。而不是制定一个“放之四海而皆准”的普适性绩效标准，反之绩效考核的结果将事与愿违。
绩效考核并无简单、复杂之分，更无严格、松懈之别，家族企业的绩效考核也不例外，基于公司的发展阶段、企业文化和管理特点，有针对性地定制有效的绩效考核体系并非难事。至此，案例中那位老总的苦恼迎刃而解。
综上，这个案例并不是绩效考核的技术案例，更不是一个具体操作的案例，而是通过对实战经验的剖析，针对中小型家族企业绩效考核实施的实际情况，尤其是瞄准经常出现的问题，做一系统概括和总结。