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其他流程。
具体项目的需求管理计划一般应在如下几个方面加以具体化：①项目的需求管理角色应分派到具体的人;②可根据项目需求管理人员的实际情况，安排有针对性的培训内容，如应用领域的业务培训、需求管理工具的培训等;③需求管理的干系人及介入事件更加明确。如与需求管理相关的人员(干系人)主要有业务代表(代表业务需求提出部门)、设计人员、开发人员、测试人员等，当需求具有跨系统或接口性质时，相关受影响的部门应列入干系人清单中。介入的事件是评估需求变更的影响、通报双向溯源性情况、识别项目工作与需求之间的不一致。
三、需求管理流程
各企业可根据自己的组织结构制定需求管理流程，但流程必须涵盖上述5个特定实践，对于具体项目一般应用组织级的需求管理流程，项目的特殊事项可以放在需求管理计划中进行描述。
需求管理流程可以由几个子流程组成，有些子流程可以并行工作，有些子流程还与其他过程域的流程有关。
首先，“获得对需求的理解”和“获取项目参与者对需求的承诺”两个特定实践可以放到一个流程中实施。将实际流程图进行简化，可以看出：
①通过一个综合流程可将多个特定实践包含其中。同时，还可以看出需求管理过程域与其他过程域(配置管理、技术开发、项目策划)相关联。
②“获得对需求的理解”要求明确需求的正式来源(总行业务部门)。
③“获得对需求的理解”实际上是进行需求分析、确认需求的过程，它的结果是形成“达成一致”的需求(《软件需求说明书》)。
④“获取项目参与者对需求的承诺”主要包括两个承诺。一是需求方对达成一致的需求(《软件需求说明书》)的正式确认二是开发方以项目目标定义书的方式，对开发计划和成本等作出承诺。