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3 准确界定范围
准确界定范围，就是说要对项目的范围进行“百分之百”(一个WBS的下一层次分解必须百分之百地表示上一层分解元所包含的工作)的描述，项目做什么、怎么做、做到什么程度都要讲清楚。
定义项目工作范围的方法主要有三种，即工作分解结构(WBS)、产品分解结构(PBS)和工作关系表。工作分解结构是最常用的方法和工具，也是最有价值的工具之一，它可以使我们像解剖麻雀一样，化繁为简，各个击破。
在利用WBS进行分解时，经常会出现“四不”问题：一是不合理，分解过粗或过细，对管理不起作用;二是不对应，分解的工作与项目团队成员的责任不能一一对应;三是不统一，WBS在项目经理、财务等部门内容不相同;四是WBS变更不规范。为此，在使用时应当注意以下两点：
(1)深化认识，强化四种观念
1)树立“可计划量”概念。能够作为WBS分解元、进入项目计划图的信息即为“可计划量”，它是项目的精华和“龙骨”[2]131。项目进行过程中，团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等方面是不可能计划的，是无法放进WBS的，是“非计划量”，对这部分也不能置之不管;
2)重视“边界问题”。明确范围是WBS、实施计划(共同认可的“基线计划”)和对各种边界(组织边界、技术边界、人际边界、几何边界、物理边界)的认可。无论是哪种类型的项目，范围的管理都是动态的，存在着模糊边界、交涉边界和搭接边界的问题[2]142，所以要重视对边界问题的处理;
3)项目工作的范围是无形的又是可控的。对范围的限制主要来自三个方面：成本预算、计划时间和质量标准。不同的项目要求不同，但没有在这三个方面都不受约束的项目，因此，对工作的分解要符合限制条件的要求;
4)按分解的规律去办。WBS是工作逻辑的有机体，不是“领导”认为怎样就会怎样;不同类型的项目分解，有着不同的要求，因此，要按照项目自身的规律去办，摆脱“工程技术项目”模式的影响;项目的范围是经常变化的，是一个从不确定到确定，再到不确定的循环往复的过程，因此，WBS也要随之更新。