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4.风险的评价
对风险的评价主要依据三个因素：风险描述、风险概率和风险影响。从成本、进度及性能三个方面对风险进行评价。并确定监控负责人，追踪风险应对的准备、实施以及效果。
5.风险的监控与应对
风险的监控与应对主要靠管理者的经验来实施。如，某开发人员的离职概率是0.8，离职后会对项目造成一定的影响，则对该风险可能采取的监控策略与应对措施如下：
与在职人员协商，确定流动原因。
在项目开始前，把缓解这些流动原因的工作列入风险应对计划。
项目开始时，作好人是会流动的准备，采取一些措施确保人员一旦离开时，项目仍能继续。
制定文档标准，并建立一种机制，保证文档及时产生。
对所有工作进行细微详审，使更多人能够按计划进度完成自己的工作。
对每个关键性技术人员培养后备人员。
在考虑风险成本之后，决定是否采用上述策略。
在北方电信综合客服系统中的实践证明，在项目管理过程中实行风险管理能够将各种正面事件的概率和影响扩到最大和把负面事件的概率和影响减少到最小，以保证项目目标的实现。
项目沟通管理
沟通管理作为项目经理日常工作中的主要管理活动之一，在时间上通常会超过项目经理在一个项目中总工作时间的一半以上。所以说本次项目的成败很大程度上取决于沟通过程是否顺畅和高效。
对于北方电信综合客户服务项目来说，我方作为总集成商，主要面对的沟通对象有甲方―――北方电信公司所有涉及人员、我方公司领导以及项目组的所有成员。对于客户的沟通一定要树立起我们公司是一个正规的公司，我们的团队是一支正规的团队，让客户充分相信我们有能力有办法做好这个项目，并能够为他们赢得荣誉，对他们的利益负责。但更要说明，在整个项目实施过程都需要客户方的大量配合，调动起一切甲方可以利用的资源，做好客户方各个部门的关系，加强对业务的理解和感情上的沟通，确保在实施过程中把阻力减至最小。并要做好所有开发和修正过程中的记录，在后期验收时作为我们业绩的考评依据和交付成果。
对于公司领导，一定要对其表明本项目的绝对重要性，无论是在公司的长远利益，还是在本行业中的核心地位，都有其深远的影响。这样才会在请求公司领导出面协调和决定是否增加资源的时候对本项目有一定的心理倾向。
对于组内员工，要建立一个开放、公正的沟通渠道，把问题发现的越早越好，越真实越好。在对任务的分工和责任的分摊时，要简单明了，目标清淅，不能含糊其词，模棱两可，要象领军令状一样让其有目标性和针对性，这样才能把各项任务做到融合畅通。
总之，沟通无论采取哪种方式，哪种途径，都要做到高效率，高质量。把有可能发生在沟通方面的问题消灭在原始阶段，为项目的顺利开展铺平道路。
项目人力资源管理
在人力资源上，我们主要从以下几个方面进行管理：
1.确定、分配项目角色、职责和报告关系
在以前的项目中，常常出现人员职责不明确的情况。一个事情，找不到谁来负责任。反过来，一个人，也不知道到底职责是什么，什么是该做的，什么是不该做的。这种情况造成了项目组的混乱无序，办事的效率低下。越是大的项目组，这个问题越严重。这就要求，在做项目时，先明确项目的干系人，项目的人员角色和职责。再在这个基础上分配人员，明确组织结构。
针对北方电信客服的项目，我们建立一个这样的结构。
小组的构成和职责如下表所示。
角色人员构成职责
项目领导小组合同甲方、乙方公司领导、负责项目的部门领导对项目总体状况控制。把握项目的总体范围和执行大纲
项目经理1人协调项目组内部和外部的资源、工作，把握项目组的执行方向
客户经理1人主要工作是协调和局方的客户关系。了解客户方新的需求和工作思路。另外负责和局方的商务问题
质量经理1人管理项目组的质量过程控制。属于项目组之外的人员。
技术经理1人总体把握项目组的技术方向，审核文档，解决技术问题
配置管理员1-2人项目组的配置管理，文档归档、需求归档、代码控制、生产库上传
助理1-2人 负责项目组日常内务问题，同时也是项目组的文档人员
分析组 与客户洽谈需求，分析系统的功能点
开发组 设计和编码，完成自测
测试组 准备测试用例，完成单元测试、集成测试、系统测试
维护组 系统管理、客户服务、技术支持、应用系统的数据准备、系统割接