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4、严格分包、包清工合同的签订。工程成本的确定，最终通过合同动工来实现。在进行签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段;工作及价格要进行内部“招投标”，把低标的不利因素化解到各个分包合同中;一些主要材料、易耗材料经测算后均要有量化指标列入合同，对分包单位的易耗材料损失要进行有价赔偿。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，抓好分包两算工作，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。
二、弹好钢琴，做好施工中诸项管理是项目成本控制的关键阶段
施工中诸项管理恰似战争中的“相持阶段”，稍有破绽就可能坏大事。项目成本控制的“相持阶段”要不急不躁，弹好钢琴，紧紧扣住九个环节：
1、优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出先进工艺、合理、高效精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业。安排中要选择最刊登项目施工机构，在最大可能满足施工要求的同时，要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间;要合理安排周围材料，杜绝积压、闲置;要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，大临设施要考虑经济实用，尽量减少支出。