会员登录
会员注册
一流的企业致力于将采购人员与企业内的其他部门联系起来。有些企业让关键人员在工程设计、生产制造、市场营销或质量管理等部门做岗位轮换，而所有企业都建立了长期的交叉职能团队，以此形成采购人员和相关领域之间的合作关系。这些由采购人员领导，并按照采购支出的不同类别而组织的团队形成了企业采购活动的支柱。例如，他们可以定义必要产品和服务的规范，制定采购策略，以及从事供应和市场分析。依照这种方式，一家大型欧洲制造商建立了50多个这种性质的团队，让它们去发现节约的机会，并开发新的采购战略。在9个月内，这些团队形成的洞见、分析和商业思维为该企业节省了1亿欧元。事实上，我们预计，利用交叉职能团队几乎可以使一项节约举措的影响力翻番(见图2)。
既要目标远大，又要脚踏实地最好的采购团队努力转变它们在组织中的角色，并且这种努力以很高的热忱开始。例如，绩效卓越的采购团队成员比起低效团队的成员，更可能把成本削减看作是获得更广泛影响的一个重要阶石。一流的企业不光把采购视为组织的商业素质，还把它视为企业获取竞争优势的基础。
这些团队用一种注重实效的方法来支持这类远大目标的实现。通常，实现这种理念的转变要求首席采购官(CPO)与首席执行官(CEO)及其他高管密切合作，制定并实现基于整个组织的节省目标。尽管以成本开始却意在超越成本，似乎看起来不符合直觉，但重要的是要认识到：很多业绩一般甚至低效的采购单位要么不设定这类目标，要么就设定不协调的目标—例如，只涉及少数支出类别或业务单元的应用目标。这种理念经常导致责任模糊、急迫感减弱，从而使得结果未能实现或不能持续。
相比之下，当CPO与其他高管协作支持那些跨越组织和产品线界线的目标时，不仅节省的潜力是巨大的，而且能为采购人员创造一个取信于其他业务单元的机会。例如，前面提到的那个大型欧洲制造商就是遵循这条路线。他们制定了将所采购商品的支出降低13%的目标，并采取一项有力的交叉职能举措来支持该目标。此后，CPO观察到，采购团队与业务单元的关系大有改善，且其更远大的目标也获得了牵引力。随着该举措的实施，在设计和制造过程早期与供应商密切合作的好处变得清晰可见，最初抵制这些变革的高级工程师们也开始回心转意。事实上，变革开始后不到一年，CPO就发现，几个关键业务单元的一流工程师都申请加入这个新的采购团队。
而在一家移动通信公司，新任命的首席采购官(CPO)也带来了采购部门高涨的热情。在一项新的重组项目中，这位CPO迅速且公开地承担了该计划确定的削减成本的大部分责任。在实现目标后，这个部门开始着手将其购买者的角色向一个交叉职能合作伙伴的角色转变，并且在这个过程中获得了在四年前不可想象的责任—包括企业手机产品组合的决策权。
让采购与战略保持一致 上述移动通信公司的经验表明，一旦绩效卓越的采购团队建立了创造价值的记录，并且变为组织内的协作同事，它们就可以开始实现更广泛的战略潜力。这种新角色必须由CPO和其他高管加以规定，并在整个企业内进行沟通，以便使这个团队的责任和决策权得到业务单元的理解和接受。当然，采购部门新责任的细节将随着企业的战略目标而变化。例如，企业是追求由创新引致的增长，还是将生产外包以便与低成本对手进行竞争?对这类问题的答案将决定采购人员如何确定和管理供应商，如何与供应商进行互动。
一旦明确了对采购团队的要求，CPO就可以从战略规划的早期阶段就与其他高管一起积极参与，以便根据企业的战略适当调整采购活动，并开始在各种情况中应用采购的专业技能。
最后，鉴于一个高绩效采购部门作为企业内联系不同团队的桥梁角色，它甚至可以支持组织变革。例如，那个欧洲制造商在互联网泡沫破灭后，其核心业务领域遭受重大损失，随后需要在其工程师队伍中慢慢灌输一种强大的商业理念来削减成本。该企业的首席执行官发现，由采购引导的交叉职能团队有利于企业传达管理层的新讯息，并为企业在新的环境中开展竞争做好准备提供了一种极好的机制。
一些企业正在创建更好的采购方法上取得重大进步。通过效仿这些做法，其他企业也可以开始将它们的采购组织从单一的购买者角色向战略采购者转变，此举增加的价值将远远超过成本的节省。