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人员层次参差不齐是必须面对的现实，这必然导致项目成员难以管理与激励。由于项目小组里的成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度提出问题以及解决方案。因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。
交叉管理需磨合
ERP项目组毕竟是一个临时搭建的组织，项目实施一般不超过一年，它只为项目目标而存在，因而不可能成为一个长期的部门。因此，参与ERP项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。同时项目成员来自不同部门或单位，既受到项目组的管理也受到原部门领导的管理，这种状况将使归属感更为减弱。
另外项目管理团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等阶段的磨合。这在一定程度上也增大了激励的难度。
那么如何才能使团队活起来呢?以下措施或许能带来一些启示。
好“头儿”的背后是好方法
由于ERP项目的复杂性，项目成员的选择是项目成功与否的前提。从上述案例可以看出，项目总监的人选本身就有些差强人意。作为ERP实施的项目总监不仅需要具备丰富的IT知识，更需要具备丰富的管理经验以及较强的沟通协调能力，还需要具备一定的权威性。
而一般企业里的IT部门非强势管理部门，其领导者自身的权威性就显不足。同时从材料上可以发现，项目总监陈新的信息化技术背景较强，而管理经验不足，作为总监的人选并不完全适合。其作为项目总监需要得到更具权威性的领导者的指导。
除总监外，项目其他成员的选择也需要慎重，除了IT技能与工作经验外，成员的意志品质、沟通协作能力、务实的态度是选择的主要方面。有经验的项目经理都知道，满意的项目成员组成的团队预示着项目已成功了一半。
将目标与责任合理分解
任何ERP项目的开展都是分步进行的。阶段性目标与责任的分解是否合理、计划制定是否可行会直接影响项目的进程与成员的工作绩效，从而影响项目成员的工作热情。
如果项目成果经常无法按期完成，项目成员的工作安排苦乐不均，怎么能不使他们产生怨言。