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1、在项目立项时，要有明确的目标。如企业要进行ERP项目时，要在项目规划书上，明确写明项目涉及到的范围与实施周期;最好能够详细的调研，列举需要通过ERP软件解决的问题;在立项的同时，也要写明ERP项目的风险，如业务流程重组的风险，等等。是好是坏，让一把手心中都有准备。免得到时候项目失败时或者没有预期的好的时候，他们会受不了打击。那CIO的饭碗也就保不住了。
2、要通过各种渠道，让一把手知道一些信息化项目管理的常识。其实，信息化项目管理，很多方面都是跟企业管理相通的，只要CIO一点拨，一把手就可以明了;现在的问题是，CIO太顾及老板的面子，不愿意出头去进行点拨，到项目遇到挫折或者失败时，双方都会后悔。如20/80原则，无论是在信息化项目还是在企业管理中，都可以用到。领导既然可以当企业的一把手，对这一管理的基本原则，也已经深入人心。做为CIO，只要稍微跟一把手提一下，一把手也就心中有数，不会过度的去要求信息化软件去管理控制企业的所有业务，他们明白，如此做，是得不偿失的，就好象他们自己不用管理企业的所有工作一样。
以上两种类型的领导刚好是两个极端，一个是对于信息化项目有着天生的恐惧，一个是对于信息化项目过度的崇拜。无论是哪种领导，对于CIO来说，都是一个挑战，同时也是一种锻炼。若能跟这些领导处理好了，则再跟其他类型的领导打交道时，CIO就游刃有余了。
其实，现在CIO的角色已经在逐渐转变，技术已经不在是决定其成败的关键，决定CIO价值的主要在于沟通与协调。