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三， 粗疏项目经理沟通：信息不足，失信于开发商
还有一种项目经理是这样的：既没有不尊重开发商，也没有失去自己的立场，但却仍然沟通不好，项目经理正常报上去的作业总是拖拉，或者总是一次次打回来重做作业，搞得项目经理一头雾水：我既没有欺骗开发商，也没有隐瞒真实情况，更没有在项目公事中掺杂着个人的什么私心杂念，完全是从项目的利益和项目的发展需要来考虑，为什么开发商就不能理解我作为项目经理想为项目干事，为项目销售的无私而急迫的心情呢?
在这些事上，开发商自然也有不对，即开发商或其核心人物对项目经理有什么要求，应该及时沟通和说明，而不是把它挂起来，让项目经理自己去猜哑谜，给本已郁闷不已的项目经理增加疑惑或忧虑。但经过我仔细分析，才发觉原来问题出在项目经理虽然态度认真，但项目提供给开发商的报告过于简单，不够专业，从开发商决策角度来看，存在明显的信息不足的问题。既然必要的决策信息都还很欠缺，开发商要马上决策也就无从说起。如项目一项价值近1亿元总值的销售项目，分析报告只有一页纸，而且没有什么分析。其实，该项目确实不错，包括项目经理在内的所有项目组成员大家都心知肚明，但开发商对此却并不象经理人这么十分了解，因此，开发商要求项目经理提供更多资料，也是预料之中的事情。
有意思的是，当沟通信息严重不足时，开发商和项目经理双方都产生了不必要然而严重的误会：开发商认为项目经理不提供足够信息是有意的，原因在于项目经理心虚，不敢提供足够信息给开发商;而项目经理则怒发冲冠，认为开发商侮辱自己人格，对自己的一片真心不予以支持信任，对从事具体项目经营项目的人不理解，开发商成员一群严重的来可救药的官场人物、官僚主义者。其实，根本问题就在于项目经理没有向开发商提供足够的项目决策信息。
四， 狡猾项目经理沟通：决策不够，卸责于开发商
最后一种项目经理是一种十分高超和狡猾的项目经理，具有丰富的人生阅历，城府较深，自我保护意识很强，内心信奉的是见风使舵、明哲保身的斗争人生哲学。这种项目经理并不缺乏当项目经理的能力，反而往往才智过人，但在多年的实践中，把个人的利益个人的升迁看得很重，看得高于项目和集体利益，而且往往是在生活中遭受过挫折，牢牢地记住了一些负面事件的教训。这种项目经理往往也具有良好的沟通技巧，能够把握开发商心态和项目发展大局，但在项目决策方面，总是采取一些手段，有意识地巧妙地将责任返还给项目开发商，目的在于逃避决策带来的风险和责任。
跟其他几种项目沟通错误不同，该种项目沟通模式是项目项目经理的一种有意识并努力强化的沟通行为，在实际工作中，旁人很难发觉，而且由于项目经理精通开发商成员心理，因此也从来不会触怒于开发商，该项目经理虽然不够太卓越，但平时一定会十分注意协调好身边所有人和所有下属的人际关系，所以在项目和同事必定会有良好的口碑，会被人认为是一个十分不错的项目经理。而事实上，该项目经理没有诚实地履行自己作为项目经理应该担负的决策职责，而是经常把项目经理应该自己解决的项目难题踢给了开发商，自己尽的责任有限，感情和精力、智慧投入都不够，实在是对项目发展不怎么有利。
我们认识到，要某些项目经理主动改变这种沟通模式，并不是没有机会。采用这种大大的狡猾的上向沟通模式的项目经理，其出发点往往是为了自保，即在现实复杂的办公室政治斗争中立于不败之地，少犯错，少担责任。而部分项目和许多开发商不能公正客观地对待、评价、考核和选拨项目经理，是聪明能干的项目经理缺少职业安全感的重要原因。我们相信，只要项目经理的工作环境改善了，正常了，他想狡猾也难以找到土壤和机会。