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会员注册项目部是施工企业最基本的利润单元，同时也是企业管理的重点，项目部的绩效好坏在很大程度上影响着企业的生存和发展。为了提高项目部的效益和项目部全体员工的绩效水平，项目部大多实行了绩效考核制度。但从这几年实际运作看，由于多方面的因素，很容易导致考核过程出现问题，主要有：主观偏差、绩效标准难定、绩效的影响因素难以消除、绩效的公平难于保证、结果流于形式、对人不对事。以上种种问题说明：考核实行的不好还不如不考核。我们不妨从绩效考核所存在的问题入手，梳理出项目部绩效考核的业务流程，得出一个比较实用的绩效考核方案。
一、根据考核目的 确定考核周期
近几年，都是分公司组织人员对项目部进行考核，半年一次，目的是通过考核摸清管理人员的具体情况，给人员调动、人才晋升、考核培训等方面提供依据。但项目部的考核目的应该是提高项目部全体员工的积极性，提高项目部的赢利能力，最终落实到确定员工的奖金分配上。因此考核周期分两种：月度考核确定上月奖金数，综合考核在一个项目完工后后进行，确定承包奖分配。
二、确立项目部、项目部部门、个人目标 建立科学的考核指标体系
这个环节是绩效考核的难点，需要人力资源部门一定要有足够的毅力，联合其他职能部门，善于总结经验教训，及时修订理论和实践相脱节的部分，逐步改善考核指标及其权重的合理性、实用性，提高群众满意度。具体说，科学合理的指标体系要遵循以下原则：
1、目标考核为主：项目部的所有目标包括质量目标、安全目标、利润目标、成本控制目标等都是项目部班子同公司、分公司讨论协商的结果，项目部要把这些目标分解为不同部门和层次的具体目标和计划，从高到底，层层传递，一级一级往下压，通过上下级共同协商，最终确定所有岗位的目标责任体系。
2、量化指标为主：目标分为两种，定性和定量。量化指标比较明确，更有说服力。比如有一个工程，通过预测和分析，我们确定了该项目成本，并采用量化方法进一步将这一成本目标分解为几个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费、现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。但是有些部门指标量化比较困难，象人力资源部门、财务部门、办公室等。但实际上指标量化可以看作是一个沟通问题，如果领导和员工之间能够进行有效沟通，对一定的行为双方约定一个绩效标准，怎样的表现可以得到怎样的分数，例如就办公室人员工作热情来说，领导可以和办公室共同给工作热情下一个定义，用描述性语言说明，什么情况下5分，什么情况下 4分、3分、2分、1分、0分，这样量化问题迎刃而解了。
3、要全面考核，同时注意指标要有各部门特性;目前项目部有一个严重的问题倾向，注重员工的短期绩效，忽视员工的持续改进、能力的培养。这就造成了员工的短期行为，并且绩效考核容易出现偏差。业绩考核是重点，但决非全部，在员工的综合考核中，一般可以分配以下权重：业绩 70%，能力20% 态度 10%，但对于不同的工作性质和不同的工作环境，要做一下调整。比如：对一些不需要工作能力而且工作成果容易显现的工作(安全、质量、生产调度等)只评工作业绩。一些职能管理人员(技术员、人力资源管理人员、会计等)由于工作特点，业绩很难具体衡量或衡量难度太大，此外他们的工作履行情况与工作能力密切相关，这样就可以将工作能力作为最主要的内容。此外一些工作不重要，工作价值不大的岗位(办公室、后勤、文员、保管员、资料员、出纳、计划统计员)，其工作业绩也是抽象的，对他们的评价，工作态度是最好的考核内容。
对项目部及员工考核，工作环境也要重视，只注重业绩，很容易造成“成着王侯败者贼”的局面。造成市场成熟的地方大家抢着去，开拓市场动力不足，严重限制了企业的扩张能力和员工的开拓能力。
通过以上三个原则的把握，我们可以确定各个岗位指标，确定各指标权重。各相关职能部门主管和所属员工要结合项目部实际，利用工作分析成果，在定编定员完成后，反复描述岗位职责，各岗位定下4-6个关键绩效指标，同时统计各个绩效指标的历史数据，确定各考核指标权重;最后报公司、分公司职能部门审批。