会员登录
会员注册
然而，光明还是步了雀巢的后尘，由河南“回炉奶事件”开始，然后是浙江杭州乃至上海光明大本营“早产奶”危机爆发!
综观光明系列危机事件以及光明乳业所做出的表现，从危机管理的角度分析，光明乳业只能算是一个危机管理的新手，其公关行为漏洞百出，败笔不断。而光明乳业危机管理的失误在国内企业中非常具有代表性，它的失误之处往往又是企业危机管理必须要掌握和灵活运用的一些策略。
首先，光明乳业危机意识淡薄，没有建立一套危机预警和避免机制。对于一个企业来说，危机的预防和避免是最为中要的环节，只有把这个环节做好了，才能够从源头上避免危机的发生，减少企业因危机而造成的损失，可谓防患于未然。雀巢奶粉“碘超标事件”发生以后，光明乳业却没有给予足够的重视和警醒，也没有及时导入危机的预警和避免机制，使雀巢的危机故事在光明身上再度上演。
作为像光明这样的大公司，理应有一套比较系统而完善的危机预警和避免机制，而且以公关经理为主导的所有员工都应该具有危机意识和娴熟的应对技巧。尤其当雀巢奶粉危机甫一发生，作为竞争对手，上海光明正确的做法应该是在谋划如何抢占雀巢
其次，态度怠慢，对公众及媒体的质疑不予理睬，缺乏有效的沟通机制。当危机发生的时候，作为企业方，最应该做的就是及时、积极、主动、坦诚地与政府、消费者、媒体、公众、供货商、投资者等各“利益相关者”进行沟通，以沟通增强事件的透明度，还事件一个本来面目并告知企业为危机作了什么样的工作和下一步的行动计划，只有这样也才能获得最大程度的理解和舆论导向的同情和原谅。然而当光明“回奶事件”发生后，董事长兼总经理王佳芬一口否决了光明存在“回炉奶问题”，而且肯定地说上海光明尽可以放心饮用，不存在任何问题。然而事态并没有朝着王佳芬的理想状态发展，随着浙江和上海光明“早产奶”被揭露和查处，王佳芬及其公关部经理一干人等又走向了另一个极端，通讯设备要么无人接听，要么索性关机，整个光明断然拒绝与外界进行任何的沟通。正因为缺乏企业方面的声音及引导，这无疑促成了光明危机的进一步扩散。
根据卓跃咨询的经验，在危机管理过程中，危机控制与否跟两样东西最为相关，一是揣测，二是事实。企业要尽可能地告知公众事实，最大范围内避免揣测的发生，而不是选择逃避。当公众或媒体不了解事实真相，也没有正常的渠道获取信息的时候，他们会紧张，会揣测各种可能事件，从而把企业推向危机的深渊。
第三，危机应对及后续处理手段单一。从危机管理的角度来说，当危机事件发生后，企业与其逃避不如主动应战!企业应该与公众作坦诚的沟通和交流，要告知公众事情到底是怎么回事，危机发展到哪个阶段，企业为防止危机及其可能对消费者产生的危害都做了什么样的工作，相关责任人是不是受到追查，企业对整个危机事件的态度是什么样的，如何巧妙地制定危机管理的传播策略，如何从危机事件中寻找到有利于企业的因素并从中获得商机等等。尤其企业要积极与媒体和公众保持必要和及时的沟通，并有策略性地引导媒体的报道方向。