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但在另一方面，我们也看到一些跨国企业过于倚重上线路线的弊端：每当企业发展危机事件时，这些跨国企业第一时间采取的措施不是安抚受影响消费者，也不是本着负责任的态度，立即向外界做出详细的说明，而是通过上线路线的公关能力，搬出相关政府机构的检测或定论来支持自己。从去年本田雅阁事件再到这次宝洁SKⅡ事件，企业方在事件发生之后，都是否认或者拒绝向消费者做出说明，而企图通过政府之力来为事件翻案。虽然最终企业都通过上线路线之力使危机事件逐渐平息，但这种主次颠倒的危机处理的手法却大失民心。
SKⅡ回来了，打政府权威机构安全认证的旗号回来了。这种结果除让行业再次对宝洁的上线路线能力刮目相见外，对消费者的信心重建与SKⅡ的品牌美誉度重建又有多少作用呢?
在危机公关中，赢取民心胜过赢取市场。上线路线能力再强大，也取替不了民心所向。
关键四： 连锁反应
代表事件：2006年下半年以来，全球最大的笔记本电池制造商索尼，将笔记本行业拖入一片风声鹤唳之中。陆续不断的索尼电池爆炸事件不仅震惊了业界，更使得笔记本生产厂商陷入一片危机之中，戴尔、苹果、联想、惠普等业界巨头都因此受累。索尼开始进行全球范围的大规模电池召回，而戴尔等生产厂商则焦头烂额地忙着四处进行危机处理。
逻辑分析：索尼产品一向是高品质的象征，而近年来，索尼产品却累累发生危机事件，从彩电、数码相机到笔记本电池，竞争的残酷使得索尼的产品发展策略发生变化，品质监控问题频频发生。这不仅使得索尼品牌危机涌现，也影响到了许多选择索尼产品作为供应商的下游厂商。连锁反应成为2006年危机事件的重要现象。
关键词解读：在全球市场一体系日益形成的当下，世界平坦的趋势已是无法逆转的事实。任何一种消费类电子产品都必须外部厂商协力完成，不同的供应商、不同的零部件共同构建成了一个完整的产品。正是如此，分工的细化将不同厂商牢牢捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应成为众多厂商无法避免的关键存在。
早在去年爆发的苏丹红事件中，亨氏、肯德基都因为供应商的问题而受累陷入危机事件之中，而两者对“连锁反应”截然不同的处理手法也使得危机结果大为迥异：亨氏开始一直拒不承认，受到外界的猛烈炮轰，最后狼狈收场，损失惨重。肯德基则“红火烧身”之前，主动向外界坦白产品含有苏丹红，并迅速采取系列措施撤换产品，安抚民心，危机事件很快平息。
而在今年的“连锁反应”危机事件中，最为失败的莫过戴尔笔记本。当戴尔笔记本因电池原因第一次爆炸时，戴尔拒不承认，但在短短二个月时间中，戴尔笔记本又接连发生爆炸事件，立即使得戴尔成为众矢之的，铺天盖地而来的危机报道使得戴尔在中国的市场销售受到重创。
危机事件中的“连锁反应”现象不仅出现在上下游一体化的供应链体系中，同时也出现攸息相关的同业之中。年初在315被爆出宣传欺诈的欧典地板，在危机爆发后，行业整肃风波迅速掀起，全国的地板行业都风声鹤唳，而消费者对地板品牌的信心也受到影响，全行业销售受到波及。下半年发生的柯达、索尼、佳能等诸多品牌相机的质量危机事件，也是典型的连锁反应的例子。
在一体化市场中，不同品牌、不同企业、不同行业相互影响，相互受益或受损的现象越来越明显，这不仅要求企业本身在产品品质上必须严格把控，以防出现问题时殃及池鱼，引来巨额索赔。同时，企业更应对“连锁反应”现象多加关注，预先制订好危机处理体系，从战略的高度重视危机公关，使企业在受“连锁反应”的危机事件波及时，能够应对自如。
结束语
危机就如税收与死亡，是不可避免的事情。我们谈论危机、分析危机，目的不在于如何完全避免危机发生，而是希望对危机事件的本质与发展逻辑有更深刻的认识，而从做到对危机防患于未然。
危机对于每一家企业而言，不仅仅是一道决定企业生死的难关，更是考验企业战略成熟度的关口：企业防范风险的意识与应对能力决定了企业最终是否能走困境。从这个角度而言，正确认识危机、提高危机意识、培养危机处理能力，才是企业最佳的危机处理策略。