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11.DMAIC? DMADV?和FMEA类似，是个工程师就该有那样的思考问题方式，连他妈的燃烧火焰和刮风都要建数学模型确定参数，大三大四都学过了，闹了半天还是教育的错，职称越来越高，证书越考越多，越要回去复习大学课程?这可好,教程满天飞,搞得跟扫盲一样.
12.但是如果连赚钱欲望是不是和对幸福生活的追求线性相关都要建模做个案例的话，那都靠6sigma去吃饭算了，只怕人人都6sigma了，就又都吃不上饭了。
13.从ISO9000-94版一路走下来到2000版，到QS9000，到TS16949，哪一个连同技术支持手册都做到，ISO相关文件都切实 推行到位的话，尤其再加上持续改善，那6sigma也差不多了。但是有个问题，人差，那算是啥都白搭。
14.宣传炒作一搞就是一天少丢多少邮件，飞机故障少多少，拉登要打你，该打还不是照打?你做到6sigma,我做到3sigma,客户的老大是我弟弟，我们交叉持股，你看他把单给谁?
15. 产品淡季，客户灭单，大家工作量小了点，估计老板要炒人，眼看着弟兄们上班开始上网聊天，怎么办，老板整天虎视耽耽，小文员平时手脚麻利，聪明好学，炒了多可惜，干脆大家每人发套6sigma教材，当然来源是咱网站，学!还有了理由给两个文员女孩子升成了统计助理工程师，薪水涨了20%,还是 minitab为人民谋了幸福，如果不这样那可如何是好，她们走了，很多事就得我来干，那我就会被累得吐血之后年轻退休，那样的话，公司恐怕再没有人倡导 6sigma了，为了咱的6sigma事业，也得这么办。
16.很多项目报告上记录了一些6sigma项目为公司节约了多少多少,但是此项目花了公司多少呢?或者说为了能形成此类项目所须的系统投入是多少呢?人家老韦以及当初说动老韦搞6sigma的顾问可是把公司的投入算得清清楚楚的, 而且就长期赢利目标也说得谦虚谨慎,两年才宣称开始赢利,如今急功近利的小小项目报告,兴师动众之后算了几万块出来立刻报功,且不说是计算出来的,就是真的能变成资本的一根毛,稍微学过点财务知识就会知道那根毛会消失到哪里去.
17.节约了品质成本等于赢利?no, no,no,品质成本是一种概念成本,本身那部分成本早已经被财务操作以其他名号摊到运作成本和价格中去了,就算是公司财务到最后可以通过某种操作将所谓的品质成本实体化,但是不幸的是,财务的工作目标并不是绝对的盈余,而是........平衡,所以它也一定会被平衡掉的,5555,就连品质成本自身的组成定义和关系图表,也是一个典型的平衡图(预防成本和缺陷成本的平衡图),不过不用伤心公司会给你点奖励的----品质成本节约奖,在那背后其实是对人的精神奖励,是一种文化建设投入,呵呵,转了一圈早知道是文化建设,那就用文化建设的一套行头来包装了,何苦玩公式和数字呢,殊不知有多少做这事的核心力量本来都是纯企管毕业出身的,扫了一大圈的技术盲才发现扫回自己的本行了.
18.是不是在六西格玛中的每件事都能被测量? 是的,答案是肯定的,一定能,这个世界上,找不到任何一种实体化的测量器具可以测量一切,但是测量用的并不一定只是测量器具,有些东西就能测量一切,比如语言和文字,因此在六西格玛中一切都能被测量,连口味和爱情都能用一种叫做统计手法和统计数据的语言和文字来测量,只要做得出报告就行,哎,美国人搞出来的东东真复杂,咱们中国古代就有一句话,用八个字概括了我这段200个字的话:"欲加之罪,何患无辞?"那么,欲加之功,当然也何患无辞了.
19. 有一点对于6sigma来说,的确是6sigma了,那就是愿做不做,绝不强迫,你可以不买,但是我也可以推销,做到6sigma的境界,当然能倾听 6sigma境界的客户呼声, 于是,假如顾客不买帐,那么"不买帐"不就是被正确识别的顾客呼声吗?此时按照6sigma的业务准则,按照追求卓越永不停步的精神,应该继续自我推销下去直到顾客接受了,那才是真正的6sigma了,所以无论安静走开还是勇敢留下来都不违反6sigma原则,这就是6sigma自身的6sigma建设的高明之处.
20.很多现代管理的规则其实都在向某种游戏规则发展,6sigma对于品质手法的整合更象
一个积木游戏,按照目前各种培训中的规则,6sigma似乎是在积木游戏中附加了一个条件,那就是:"孩子,你不但要拼出作品,而且必须把所有的积木块都用上." 这也许和有些朋友的感受是一样的,这是中国式的规则,但是很奇怪和值得研究的是,最早在中国土地上开展6sigma的仍然是外资公司啊,而且拍板或领队的大师也都是鬼佬,如果看原版的教材,那里面满汉全席式的案例并不多见,经过中国式的演绎后,就做成满汉全席了,看来又是东西方文化和价值观念的差异, 西餐和中餐的差别.
21. 今天的客户讲究好吃看得见,简洁明了的改善措施,一目了然的效果,干净利落的生产制程,训练有素的审核应对,清晰明确的数据记录,这叫好吃看得见,方便别人看,让别人看得舒心,他才不管你内部搞什么文化大革命,懒得看也未必能看懂,云里雾里名堂大把只会让顾客反感.所以6sigma搞得越复杂,越偏离原本的初衷.今天和以后的供应链式企业环境中讲究的是过程一致性和可见性,而不是闷着头拼个零缺陷出来再去秀出个核心竞争力来,如果要拿GE做 benchmark,那可得看到一点,老韦开始搞6sigma那年头好象奔腾电脑也才刚问世,如今已经换了几代搞到迅弛了,那时候老韦他老人家恐怕能那上个摩托罗拉GC-87C就算可以了,今天,同样搞6sigma的摩托罗拉手机都不知道换多少代了,这些龙头老大们无论搞什么都无可非议,他们的使命中包括领袖成分,因为他们都是供应链的链主,怎么活都有道理,今天,6sigma已经是人家玩腻了的一个小游戏而已,说得官冕一点,成为人家的企业文化一滴水了,而后来诸君,不知不觉把那当成了一种尚不具备的管理技能,说不定不久以后,哪家又异军突起弄出个啥东西来,于是就又一窝蜂扑上去了,戴尔,沃尔玛就是新的例子.如今说新已不新了,技术/理念的更新换代说时迟那时快,哪还有的新可言,因此假如6sigma对一个人来说还算是新知识的话,那......反正是咋活都没道理.