质量管理与企业成功 (1)

　　缺陷率影响了成功

　　很多公司难以成功，我感到浪费并且不能充分利用其资源是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基础的或只是观念上时尚的计划，而未作深入研究以求彻底的理解。对质量管理的运用就是这类例子之一，一些企业在过去的20年中进行过无数次的活动，但效果甚微。不需深入的研究就能感受到，在工商界一直做对事情的公司真是非常的少。只要随便地阅读一份工商报纸就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。

　　履行服务承诺以改正由于提供服务出现缺陷而造成的不良后果，以及计划允许的产品返工，这些均被认为是从事经营活动正常成本的一个部分，例如，在汽车业，生产后不断发生的最大费用就是保修成本。

　　存在这种本应在公司内解决而未解决的缺陷状况，与那些确保质量的主管们的头脑中缺乏对质量的理解有关。他们的认识不切合实际，使得这种状况在很长时间内存在着。这种状况得不到解决，也就影响了公司的成功。

　　阻碍成功的"笼子"

　　我倡导并致力于改变这种缺陷，还根据自己的实践，向人们介绍 "零缺陷"的方法。PCAII质量学院已培训了数以万计的高级主管、经理和员工，使他们学会了如何第一次就把事情做对。但是，在质量专业人员和以思路为导向的高级主管之间仍有一道巨大的知识障碍。

　　他们都陷入了一个无形的"笼子"。笼子的墙使他们局限于按传统观念进行操作。而这种传统观念得到的只能是一般标准绩效的质量。

　　笼子有"四堵墙"、"天花板"和"地板"：

　　---"北墙"上标着"定义"。上面写着质量出自于一些收集起来的程序，诸如，全面质量 管理;ISO;波多里奇准则;Mil-Q-9895等;

　　--- "南墙"上标着"系统";

　　--- "东墙"上标着"执行标准"。上面写着事情不会永远是对的，所以我们需要有个可变的标准，如, AQL或6б;

　　--- "西墙"上标着"衡量"。上面写着衡量质量的方法是用指数或基准点来进行比较;

　　---"天花板"上标着"用户"。上面写着他们从来就不知道用户到底需要的是什么;

　　--- "地板"上标着"材料"。上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果发现这些均未能使任何事情得到改变。

　　基础在于需求

　　质量是理念，是哲学而不仅仅是方法。如果要理解质量，我们必须运用那些"基本"的并且不变的概念。 在讨论这些概念之前，让我展示一个我称之谓"有用和可靠的组织"的基础。这一基础会让我们对如何使质量成为我们运作的一个自然组成部分而具备一个常识。

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