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2.4 工作的流程与标准的设立
清晰明确的工作职责是每项工作达成要求的基础。然而促使每项工作都能顺利执行，让结果满意的保证却是每项工作要有一个科学的流程，以及在流程的运行过程中对那些影响结果的关键节点的把握。而最有效的控制手段就是对流程中的关键节点设立科学统一的量化评判标准。就象企业都明白广告是一种很有效的营销手段，然而如何才能设计出一条有效的广告呢?只有了解广告从需求---创意---脚本---样片---成片这一标准广告生成流程，同时有若干个经过理论与实践检验的对每一流程节点是否合格的科学评判标准后，才真正能够使这项工作的稳定性与可靠性大大提高，才能真正作到企业不再依靠个人的知识与经验来管理我们的每项工作。因此在目标、架构、职责完成之后，工作流程重新定义与流程节点评判标准的建立就成了保证企业达成目标的关键。
综合以上问题，可以看到不使用科学、量化的手段，不围绕目标建立企业组织体系，势必造成组织体系的种种问题，这些问题的产生和出现，必将影响企业运行的工作效率，影响企业工作目标的完成。
综观两个企业面临的种种困扰，虽然企业发展的阶段不同，规模大小不一样，所从事的行业不同，且企业决策者目前关注的问题点也不一样，但总的来讲，我们发现问题核心是不论在管理上还是具体到营销层面，我们的众多企业同样面临着企业发展目标与资源支持之间存在着严重的不匹配。这种不匹配造成了企业在管理上亦或在具体营销的某个环节上产生了严重的结果与预期之间的差距，因此要想从根本解决我们企业目前面临的问题，就必须首先解决好目标、组织结构以及工作流程三大类工作。在此前提下再进行具体工作技能，技巧的改进，这样才能真正做到系统全面地使我们的企业健康的发展，真正做到“基业长青”。
企业的应对之道及可能存在的问题：
企业面临这样的问题，决策者们也无时不刻不在思考着解决之道，加之如今信息发达，许多先进的理念与方法被我们众多企业所了解。因此，企业不断导入各种国外先进的管理方法，引入大量空降人才，然而我们的这些努力往往收效不大。其中究其根本问题出在“系统”两个字上。此处所讲的系统有两层含义：一：一个企业本身是一个系统。我们之所以发展到现在，说明我们企业本身在内部已经形成一个自有的运转体系。这一体系有自身的排异与修复功能，就象我们的人体一样，因此从某一个点上进行的方法导入，有可能与企业自身系统产生冲突，从而导致新方法逐渐被同化，即使在局部或短期时期内产生了一些效果，也很难对企业整体带来根本性改变。二：第二个意思是这种先进的思想或方法是否是一个全局的系统的改进方案。因为如果缺乏一个系统的通盘考虑的思想，就很容易造成被改进的局部与整体企业系统之间的不相容，从而造成效果的不理想。就象一辆汽车的设计生产，本身必须是一个系统的思考过程，不然，即使是世界上最好的发动机，如果与整车其它配件不相匹配，同样很难发挥其优势。因此企业必须找到一种从设计理念上本着全面系统思考的方法模式，然后对自身现有系统进行系统地改进。
3. 夸克的组织量化管理解决方案及意义
我们认为：要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，就不能采取头痛医头、脚痛医脚的个案式解决方法，而应该依据企业量化管理理论，从企业经营目标出发，确定主要工作项目，按照项目的特性，对项目归类，从而确定部门设置。再按照项目管理理论，将项目分解形成具体工作任务，再参照任务的特性，对工作任务再进行归类，近而确定部门岗位设置。并且通过对完成任务所需工作时间的计算，确定岗位编制，进而确定部门编制和公司组织规模。