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会员注册经营管理人才继任与开发计划过程正在变成战略性企业规划的重要部分。有关组织变革、国际性扩张以及冒险与创新的决定越来越取决于管理人才的可获得性。
当前，朗讯、可口可乐、施乐、金宝汤、吉列、宝洁等美国的一些大的跨国公司出现一种令人不安的倾向：CEO首席执行官在位时间越来越短，像走马灯式地换人。指挥棒传递问题同样也困扰着这些公司。同样，自1999年以来，中国企业的高层变动频繁而面广，让人始料不及，有时甚至令人难以置信。
全美公司董事联合会蓝带委员会将管理人才的继任与开发计划作为董事会考核CEO业绩的关键指标之一。在我国经营管理人才的继任与开发，主要是企业上级主管部门的责任。真正市场化经理人才选拔机制尚未形成，还带有明显的行政任命的色彩，迫切需要建立市场化的经理人选择机制，加强经营管理人才的继任与开发工作。
一、实施经营管理人才继任计划的价值
经营管理人才继任计划(Succession Planning)是确定和培养潜在的继承人以便在将来接管要职的过程和行动。主要内容是发现并且追踪具有高潜质的人才。高潜质的人才是指那些企业相信他们具有胜任高层管理职位潜力的人，这些高层职位包括战略经营部门的管理者、职能领域的指导者(比如营销总监)或者是CEO。与一般重置计划不同的是，继任计划更具有战略性、事先性、长期性和发展导向。它保证了企业合格经理人的持续供给，从而继续领导和推动业务增长。
管理人才继任与开发计划对许多企业具有战略意义。通过实施一个公平的、系统的继任计划程序，企业能够获得以下利益：管理高层的早期确定，高素质员工的保留，管理者对未来角色和挑战的准备的提高，以及建立企业持续经营和稳定的人力资本。
具有高潜质的管理继任者通常会进入一些快速的开发程序，其中主要包括教育、高层管理人员的传授与指导、工作轮换以及一些特别的任务，如发表演讲、在一些委员会和工作小组中工作等。实施这些快速开发计划至少可以使企业在以下方面受益：开发未来的管理者，从而为中层管理者进入高层经营管理职位做好准备;在吸引和招募有才能的人才方面为公司谋取竞争优势;帮助公司留住管理人才。继任对企业业绩有正面影响，即高级管理人才的继任常常带来企业业绩的提高。这说明合适的继任是提高企业业绩的一种可能的重要途径。但是，继任对企业的组织管理也有负面影响，因为每一次继任都有可能引起企业内部组织调整和人事变动，在一定程度上对企业有破坏性。因此，频繁的继任对于公司业绩改善是不利的，另外“替罪羊”仪式的存在使得公司业绩并不能因继任发生而得到相应的提高。
二、经营管理人才继任开发计划的制定与实施
制定管理人才继任与开发计划的方法多种多样。大多数企业有正规的数据收集与评审，标准格式以及正式评审等程序。所有这些方法都涉及类似的基本活动，并且由负责的管理者准备与评审数据及计划，以及由管理人员努力去实施这些计划。它们都是直线管理流程，在必要时由人力资源职能人员给予协调和支持。
为了使继任计划效用最大化，企业在制定经营管理人才继任计划时主要涉及以下关键活动：(1)确定管理人才胜任特征;(2)开发管理人才综合数据库;(3)实施高层管理评价会议;(4)提供反馈和实施计划;(5)度量发展进度。
以下被认为是在大型企业组织中有效实施管理人才继任与开发计划的关键程序及活动。其关系见下图1。
图1管理人才继任与开发的关键活动(资料来源：(美)詹姆斯-W·沃克著，吴雯芳译，《人力资源战略》第185页，中国人民大学出版社2001年版)
(1)确定管理继任人才的要求
在经营计划和组织计划中要说明未来管理人员配置需求。在高级管理层，这通常是非常主观和敏感的活动，但在确定对管理人员的“需求”方面，这是一个重要的活动。“职位剖面图”(position profile)有助于确定在未来预期变化的情况下某一管理职位要开展的活动。这提供了对未来继任人才的评价和开发标准。
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