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会员注册要“实施”，这是GE公司的古老传统，即永远都是兑现承诺的，决不让人失望。
惠普公司董事会专门提出了新任CEO的四大能力：第一要有卓越的领导能力、前瞻眼光及制定总体策略能力。第二要有优秀企业的管理能力和理财能力。第三要有强烈的进取心、竞争能力与活力。第四要具有网络市场的开发经验以及管理拓展新市场的能力。
(2)人才盘点
分析了解未来管理职位候选人及任职者个人简历资料，包括职业进步、经验、有关教育背景以及自述的对未来职业阶梯的兴趣与偏好。在现实的管理人才继任计划中，个人对重置、双重职业状态以及特殊职业兴趣与期望的态度通常是非常重要的。
(3)对能力与开发需求的评价
采用企业设定的标准评价个人的能力。在具有挑战性岗位上的业绩表现通常被认为是继任管理职位的人才未来业绩与开发潜质的重要预测指标。将评价结果反馈给被评价者本人，并与其进行建设性的对话，这对制定管理人才继任与开发计划是很重要的。
(4)制定继任计划
使用概念清单、表格(按职位或个人)以及组织结构图等，分析说明管理人才继任的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态。
(5)设计开发行动
详细说明对每个管理继任人才的培训或开发行动。这可能包括有目标的工作安排、临时性的开发工作或项目、正式的培训计划或外部活动。要根据每个继任者的基本状况，有计划地逐步拓展开发活动。为鼓励快速前进“破格”也是可能的。高潜质管理人才的开发主要包括三个阶段：第一是高潜质雇员的挑选;第二是高潜质雇员获得开发的体验;第三是高潜质雇员必须让高层管理者们看到自己是适合于公司的文化氛围的，并且具有成功地代表公司所必须具有的那些个人特征。
(6)开发实施管理
继任人才参加特定的培训或教育计划，既可以是在职的，也可以是脱产的。管理者在其中扮演导师和教练。
(7)外部招募或其他活动
自己培养人才是必要的。但是，经常会发生人才短缺、解雇、职位调整以及经营计划对管理人才要求的变化等。这就需要实施外部招募、特殊安排等。
三、经营管理人才继任开发策略与政策
建议1.企业内策略建议管理人才的继任与开发将逐渐成为企业自身需求持续发展的一种核心措施和责任。有必要根据企业的战略目标及文化氛围，在三个层面实施管理人才的继任与开发策略：第一个是企业制度与文化氛围层面。企业决策层及经营管理层应加强企业内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范管理继任人才培育流程建设等，在企业内部形成一种积极进取、努力成才的利益导向机制和规范渠道。 第二个是管理团队层面。组建特殊的学习团队，结合管理实际，开展定期研讨，塑造学习型管理团队，形成传帮带、上带下的责任机制。第三个是管理继任人才层面。分析提炼企业内成功管理人才的素质特点、标准，引导管理继任人才加强自我修炼，提高心理素质与工作技能，保持适当的心理预期，在企业内部形成一种标准导向式的自我开发机制。
2.政策建议培养优秀的管理人才并配置到合适的管理岗位上，将是企业赢得竞争优势、持续发展的关键。政府应逐步改变过去亲自为企业配置高级管理人才的做法，营造良好的政策环境，引导舆论，鼓励企业根据自身的情况，培养、造就优秀的管理人才。
(1)加强舆论引导，营造有助于管理人才成长的宏观环境不仅要大力宣传“能者上、平者让、庸者下”，而且要在企业努力实践“能力主义”，将薪酬分配、职位升迁等与任职者的能力、知识、技能及突出的业绩挂钩。结合舆论的力量，真正让所有企业，特别是国有企业的管理人才的继任与开发能走上规范化的制度轨道，让每个人才的努力能得到相应的回报。
(2)根据需要，制定、修改相关政策在相关的法律法规中应明确规定：第一，培养、开发管理继任人才是高一级职位任职者的责任和义务，并在其工作业绩中予以考评和奖惩;第二，用于培青开发管理继任人才的开支可以减免相应的税收;第三，管理继任候选人有权利参加公司的有关高层次决策会议。
(3)制定经营管理人才任职资质参考性国家标准国家组织、人事部门应联合相关学术机构，研究制定不同行业、规模、性质、发展阶段企业管理继任人才的任职特征、业绩表现与标准、以及这些方面与企业战略目标实现等方面的参考性标准，并鼓励、指导企业实践。便于企业选