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·虚拟企业与战略联盟
所谓“虚拟企业”，就是在市场变化加快、全球性竞争背景下，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求，为了追求最大适应性和实现敏捷制造，以快速把握变化的机遇，在多个优势互补企业之间形成的、暂时的公司联盟，就是虚拟企业。
虚拟企业是一种基于“双赢”与“合作”的经营理念，通过与其他企业合作，实现资源的整合与共同发展其次，虚拟企业具有突出的核心能力通过对各成员企业核心能力的快速集成，能够在管理、技术、资源等方面形成较大的竞争优势，从而分享市场机会与顾客第三，虚拟企业是一种具有高度柔性的联盟，具有对市场的快速反应能力能迅速地根据市场需求变化，迅速调整成员构成，以更快的新产品开发满足顾客个性化需求虚拟企业依靠信息技术的支持，打破了传统的串行工作方式，各个成员能在统一的目标指导下，依靠充分的信息交流，彼此协同作业，并行完成任务，大大缩短了产品开发及生产的时间与成本例如波音747飞机的制造需要400多万个零部件，但是这些零部件的绝大部分都不是由波音公司内部生产的，而是由分布在全球65个国家中的1500个中小企业提供的。
实施虚拟经营给企业带来的优势是显而易见的首先可以帮助企业降低生产成本;其次能够使大公司适当缩小规模，保持敏捷性;第三，有利于转嫁经营风险;第四，既可以实现高效率、低成本的专业化服务，又可以将自身的核心竞争力集中于核心产品，有利于提高公司的生产效率。
实施虚拟经营，建立虚拟企业，就需要建立企业间的战略联盟
所谓战略联盟是指两个或多个企业为了实现一定的战略目标，在一定时期内对价值链上进行的某项或几项活动的协调和共享，以此来聚合彼此在价值链不同环节上的核心专长，合作创造更大的价值它通过对各个成员技术、信息、资金管理和市场资源的重新组合，获得更大的协同竞争优势，为顾客创造更大的价值。
战略联盟的优势在于：有助于企业顺应价值链横向一体化管理的要求，整合价值链系统中联盟企业的分散资源，迅速增强企业实力，获取新技术，进入国外市场，扩大市场份额，提高运作速度，分担市场风险，最终实现优势互补。
实施战略联盟的形式主要有：第一，产品品牌联盟例如格兰仕作为全球性微波炉生产基地，利用自己的成本优势，为世界各国微波炉品牌代工产品，而做为代价，对方企业将自己原有的生产线甚至技术转让给格兰仕，共同开发区域市场第二，新产品开发联盟例如在世界著名的波音777客机开发中，为了与欧洲空中客车进行竞争，由美国波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工共同出资40亿美元开发波音777客机项目第三，销售联盟当企业自身销售能力不足时，可以通过与其他企业联合销售或由其他企业销售的方式来共享已有的销售渠道资源例如神州数码利用自己的渠道优势全面代理东芝笔记本产品第四，供需联盟即供求双方通过签订供销协议，建立长期、稳定的供销关系，借以节约采购成本，这种方式常见于大规模的制造企业第五，市场开发联盟在地区市场壁垒森严，外国企业难以进入时，这时企业往往采用与当地厂商合作的方式进入例如法国家乐福超市就是通过这种方式巧妙的提前进入中国市场的。
■跨国公司基于价值链发展战略的实践与应用
随着全球经济一体化的发展，中国企业面临着跨国公司的严峻挑战如何利用价值链管理理论，形成并增强自身的核心竞争力，是中国企业获取竞争优势的关键所在所谓“师夷长技以制夷”，因此研究跨国公司价值链战略管理的做法对于中国企业具有重要的启示和意义以下是对英特尔公司和IBM公司的价值链战略管理的简要分析。