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会员注册看一下1978年《福布斯》全美100强排名(当时该杂志还没有进行全球企业的排名)就可以发现，在当年的100家企业中，38家已经不复存在，其中3家破产，35家被收购。在幸存至今的企业中，有30家已经无力问津《福布斯》2003年的全美100强榜单。只有32家公司依然榜上有名。25年间，68%的昔日赢家被淘汰出局，商战的赢家已经没有时间在成功的光环下慢慢享受。
63年前，经济学家熊彼得(Jo seph Schum p e te r)独创了一个词语：创造性破坏。过去10年间，全球经济所破坏和创造的巨大价值恰恰是熊彼得论断的完美证明。在今天，这种力量不仅仍未消亡，而且还在增强。如今的商业环境越来越无情，随着全球化浪潮的兴起以及在供给和需求方面发生的快速变革，这个市场具备了残忍的高效，变得更快速、更复杂。竞争优势开始越来越难以捉摸：它比过去更难以建立，而想把它保持住则是难上加难。
应变之痛
为什么如此多的企业都在应对商业环境快速变化的过程中痛苦不堪?波士顿咨询联合董事会主席施德恩认为，主要原因有三点：
首先，很多公司没有正确认识到这些变化所带来的威胁。摩托罗拉就是一个例子。尽管它曾经在技术领域占据一席之地，但却莫名其妙地错失了数字电话的发展良机，个中原因耐人寻味。而摩托罗拉并不是惟一的例子。作为一家实力超群的企业，索尼在传统电视领域的地位不容动摇，同时在其他很多生活消费用品领域也处于领先，但是它却没有抓住纯平显示器的机遇，只得无限懊恼地从三星那里购买设备。
第二，一些企业在竞争压力下进入了一些自己无法胜任的业务领域，难以从中脱身。例如，零售领域中的Km a r t和工业行业中的美国钢铁公司。
第三个原因值得特别关注。一部分企业意识到了变化的威胁所在，而且也有能力应对挑战，只是它们没有胃口消化应对挑战将带来的重大变革，于是，它们千方百计地回避变化的威胁。令人遗憾的是，包括美国的汽车公司在内的众多企业都处在这样的境地之中。它们想把企业做大、做强，可尽管意识到了问题出在什么地方，却不愿意面对并处理这些问题。快餐业的麦当劳也一度位于这样的企业之列，不过它现在已经进行了改革。
施德恩认为，在当今的商业世界中，忽视了潜伏的巨大危险就意味着彻底失败。当然，处理日常挑战还是在众多企业能力范围之内的。企业的制度、人员设置和运作程序足以对大部分日常问题进行判断和处理。但当颠覆行业的巨浪袭来的时候，又该怎样做才能适应变化呢?这些变化中蕴藏着巨大的风险。它可以是一场技术变革，像使娱乐业发生巨变的文件共享技术;它可以是一种市场力量，比如全球化或者反调节;它可以是人们对于商业行为的观念转变，例如，对于企业责任的观念改变就对一些企业构成了严重的危机。
今天CEO的头号任务就是调动整个企业，去应对这类偶尔一现的、具有决定性的挑战。但是要准确地发现和定位这些挑战却不那么容易。正如一位CEO所说：“你永远都看不见打死你的那颗子弹长得什么样。”那些关键的信号往往容易在管理者们埋头处理繁多的非关键性事务的时候被错失。日常营运往往会分散人们对于决定性挑战的注意力。
迎接颠覆性挑战
然而对企业来说，应对颠覆性挑战还不是最难的事情，比它更难的是应对企业内部员工的心理变化。老板们不能再像以前一样简单的把任务布置给员工，希望员工能带来解决方案。今天，企业中的大部分员工都可以被称为“创造性”阶层。他们更关心自主权、自我实现、自我提高、工作的灵活性和绩效考核的合理性。